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CL Selection: "La estrategia de retención de talento debería responder a un estudio de mercado interno"

Tras recopilar información sobre los intereses de sus colaboradores, la empresa necesita desarrollar una propuesta de valor conformada por tres variables. Diego Cubas, su gerente general, explica este proceso.

La brecha entre la demanda de profesionales altamente capacitados y la oferta de personas que responden a ese perfil ha generado escasez de talento. Razón por la cual las organizaciones han decidido crear estrategias de atracción y retención de talento para contar, entre su personal, con colaboradores de alto potencial.

Diego Cubas, gerente general de CL Selection, señaló que las empresas que buscan retener a sus mejores colaboradores necesitan efectuar un estudio de mercado a nivel interno con la finalidad de identificar sus intereses, necesidades y demandas.

Una vez que queda claro lo que éstos valoran, explicó el especialista, es clave poner el foco en el lado externo, para conocer bajo qué condiciones les gustaría trabajar a otros profesionales. Eso hará posible "desarrollar una propuesta de valor y, en consecuencia, aplicar una estrategia de retención".

Cubas detalló que la propuesta tiene que abarcar tres variables: compensación (aspecto salarial), crecimiento (proyectos de alto impacto para que el empleado continúe creciendo dentro de la organización), por último, entrenamiento y capacitación (inversión que la empresa pudiera efectuar para que sus empleados acudan a cursos, seminarios, especializaciones, etc.)

El consultado aclaró que no todos los trabajadores tienen las mismas demandas y eso obedece, en buena parte, a la generación a la que pertenecen. "Muchas empresas no identifican que hay personas que valoran más la compensación; otras, el clima laboral; otras, el desarrollo profesional. Es necesario, por tanto, entender el mix generacional, cada generación tiene distintas motivaciones".

"Quizá los millennials valoren más el desarrollo y crecimiento profesional en la empresa, a través de retos o proyectos de impacto; tal vez la generación X priorice más la estabilidad, la minimización de la incertidumbre, las posiciones de más a largo plazo", complementó el entrevistado.

Matriz de análisis de riesgoPero ¿cómo retener a un colaborador con expectativas de ascender, cuando no hay puestos disponibles para subir en el escalafón? "El líder juega un rol fundamental", respondió Diego Cubas. El jefe inmediato dijo puede alentar a su subordinado a crecer horizontalmente.

De todos modos, la compañía no tiene que quedarse de brazos cruzados ante una eventual renuncia. En esa línea, añadió, la matriz de análisis de riesgo de HayGroup es bastante útil. Así, la empresa puede jugar con dos variables: el impacto de salida y la probabilidad de salida.

"Si se tiene un impacto de salida alto y una probabilidad de salida alta, es un cuadrante de peligro. Eso quiere decir que se tiene que desarrollar un programa de retención y, además, un programa de sucesión, por si el colaborador llega a retirarse de todas maneras", indicó el gerente general de CL Selection. "Si la probabilidad de salida es alta y el impacto es bajo, solo será necesario buscar un reemplazo, porque esa posible salida no impactará fuertemente a la firma".

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