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CONSEJOS EMPRESARIALES

Esto significa entender claramente cómo difieren sus culturas. Por ejemplo, evalúe si está trabajando en una cultura individualista o colectiva: ¿Sus colegas globales se identifican principalmente como operadores independientes o como miembros de un grupo más grande? ¿Se celebra a menudo los éxitos individuales? ¿Hay estrellas con oficinas más grandes que reciben más atención? ¿Se siente cómoda la gente con la discrepancia abierta? De ser así, es una cultura individualista. Le convendrá reconocer los resultados cuantificables de la gente. En culturas principalmente colectivas, encontrará gente influyente oculta, en lugar de estrellas obvias. La gente a menudo almuerza junta y se siente incómoda discrepando entre sí. Para adaptarse, enfóquese en el equipo como unidad y hable de los logros del grupo.

(Adaptado de "Bridging Two Kinds of Cultural Differences", de Blythe McGarvie)

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Maneje el conflicto en el trabajo identificando la causa

Todos hemos experimentado conflicto en el trabajo. La mayoría tenemos el presentimiento ("Ah, nos estamos peleando" o "Definitivamente está enojada conmigo") y normalmente hacemos una de dos cosas: ignoramos el tema o confrontamos a la persona. Pero no es una forma productiva ni sana de encarar el problema. Debe hacer una pausa para entender cuál es la raíz del desacuerdo. Hay cuatro tipos principales de conflicto: relaciones (una diferencia personal), tareas (discrepancia sobre cuál es la meta), procesos (desacuerdo sobre los medios o proceso para alcanzar una meta, y estatus (discordancia sobre su posición en un grupo). Pensar en estas categorías ayudará a identificar realmente qué está pasando cuando entre en un conflicto, incluso cuando su desacuerdo no coincida por completo con una descripción. Una vez que sepa qué está causando el problema, podrá decidir cómo abordarlo eficazmente.

(Adaptado de "HBR Guide to Managing Conflict at Work", de Amy Gallo)

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Mantenga organizada su bandeja de entrada para obtener un enfoque mejor

Una bandeja de entrada rebosante puede ser una gran distracción. Independientemente de si se está poniendo al día con respecto a la última semana, trabajando en un rezago postvacacional o simplemente limpiando el correo basura, tomarse tiempo para organizar el correo electrónico le ayudará a trabajar más eficazmente. Empiece clasificando los correos por remitente. Esto lo ayudará a borrar los mensajes que ya no necesite y los mensajes ya contestados. Organice el resto en tres carpetas: "seguimiento", donde archivará los mensajes cuya contestación requiera más de unos minutos; "en espera", para los mensajes que hagan referencia a un evento futuro, como una invitación, y "archivo", para los mensajes ya contestados quiera guardar en registro. En el futuro, mueva los mensajes nuevos de estas categorías en las carpetas correspondientes. Responda y deshágase de todo lo demás.

(Adaptado de "Getting Work Done", de la serie "20-Minute Manager")

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No confunda cooperación con colaboración

Los gerentes tienen que colaborar entre varias funciones. No obstante, pese a que son amigables y están dispuestos a compartir información, a menudo no lo logran. Las prioridades no están alineadas, por lo que la mala comunicación retrasa los proyectos. Esto sucede porque los gerentes confunden su disposición a cooperar con ser colaboradores. Para verdaderamente empezar a colaborar, identifique la meta, después haga un mapa del trabajo de punta a punta que se necesita. ¿De qué será responsable su equipo? ¿Qué va a necesitar de otros equipos? Bosqueje la secuencia de actividades. Cuando la gente conoce lo que se necesita, en qué forma y para cuándo, puede informar si ello es posible, y entonces podrá tener un verdadero diálogo sobre qué puede hacerse. En lugar de ir de un departamento a otro o de intentar improvisar conjuntamente un acuerdo, reúna a todos los gerentes en el mismo lugar para trabajar los planos, hacer ajustes y encontrar formas de compartir recursos y alinear incentivos.

(Adaptado de "There's a Difference Between Cooperation and Collaboration", de Ron Ashkenas)

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La conversación trivial es importante durante una negociación

¿Cómo manejar un acuerdo difícil sin quemar puentes importantes al momento de negociar? Un paso clave es conversar antes en forma trivial. No se apresure para exponer sus peticiones. Le conviene tomarse tiempo para presentarse, conocer a su contraparte y entender cómo opera. Esta charla informal puede transmitir información crucial sobre los intereses de la otra parte que pudiera ayudarlo después. También ayuda a establecer compenetración y, a veces hasta confianza (un estudio encontró que los estudiantes a los que se pidió que hablaran de trivialidades antes de una negociación tuvieron probabilidades considerablemente mayores de llegar a un acuerdo que los estudiantes a quienes no se les pidió nada). La conversación no tiene por qué ser personal. Puede tratarse de un proceso, como cuánto tiempo podrían llevarse las negociaciones y la forma en que la otra parte intenta involucrar a las partes interesadas. De todas formas, esto da un contexto que podría resultar útil.

(Adaptado de "How to Negotiate Nicely Without Being a Pushover", de Carolyn O'Hara)

Distribuido por The New York Times Syndicate