Un mejor Estado para mejores resultados

Por Marcel Ramírez, profesor de la Escuela de Gestión Pública de la UP

Estamos acostumbrados a evaluar toda gestión por el cumplimiento de metas. La gestión presupuestal tiene definidas metas físicas y financieras, pero mucho cuenta su ejecución. Esta medición del desempeño claramente orienta la gestión a su cumplimiento requiriéndose otra medición para evaluar su calidad.

Así, una meta mal definida o un indicador mal diseñado pueden distorsionar grave e irremediablemente las acciones del agente ejecutor. Un mecanismo de (des)incentivos, construyen un conjunto de reglas sobre las cuales se conducen los agentes, privados y públicos.

Aunque esto es cierto, se debe reconocer que no sólo existen incentivos o reglas formales en las instituciones sino también reglas informales que resultan de las prácticas cotidianas, tradiciones, costumbres.

La institucionalidad es el conjunto de reglas formales e informales que generan incentivos o desincentivos positivos pero a veces también perversos.

Por ejemplo, si el responsable de formular los Términos de Referencia para un proceso de contratación se demora y no puede cumplir con los plazos establecidos en su Plan Anual de Adquisiciones (PAC), existe la posibilidad (no escrita) de modificarlo y ajustar las fechas del proceso; un incentivo perverso para incumplir con los plazos programados; los plazos se vuelven referenciales.

Si el incumplimiento de dichos plazos acarreara “perder” el presupuesto o una penalidad dentro de una línea de carrera, seguramente la conducta del responsable sería la de cumplir con dichos plazos.

El resultado final del “castigo” sería beneficioso para el ciudadano. Un alto porcentaje de servidores públicos contratado bajo Orden de Servicios o Terceros puede inducir a mayor rotación de personal con el consiguiente perjuicio sobre la gestión del conocimiento institucional; falta de una carrera pública.

Todo esto significa que los resultados de una gestión dependen en buena parte de reglas no sólo formales sino también informales que conducen los incentivos de los agentes involucrados. Por ello, una verdadera Reforma del Estado debe romper con las reglas contrarias al bienestar colectivo y que privilegian el beneficio particular.

La corrupción resulta siendo un fenómeno que se resuelve no sólo juzgando a los corruptos sino especialmente rompiendo con los mercados de privilegios que persisten entre reglas, procedimientos, autorizaciones, responsabilidades y discrecionalidad excesiva. En otras palabras, el Estado debe pasar de ser uno que impone regulaciones y sanciones a uno que diseña creativamente los incentivos y “nudges” para una mejor gestión.

La forma más sencilla de advertir las reglas formales e informales más perversas sería introducir una verdadera gestión de procesos; designar un responsable del resultado de un proceso y no sólo responsables de fases parciales. Esto asegura que todos y cada uno de los involucrados vean más allá de su propio accionar.

Un servicio civil realmente meritocrático que valore la productividad y eficiencia, el ahorro de recursos públicos, el ahorro de tiempos y recursos para los ciudadanos así como su efectiva satisfacción.

Fundamentalmente, debe existir una correcta atribución de los costos de la ineficiencia, ineficacia y demora; sobre los responsables y no sobre los ciudadanos como es ahora. Esto implica una rendición de cuentas o accountability institucionalizado que propicie que los ciudadanos tengan espacios válidos para exigir el mejor desempeño de sus autoridades y las autoridades sentir que deben rendir cuentas a los ciudadanos.

¿Quién está trabajando este tema? La Modernización de la Gestión Pública es una materia casi abandonada y por la que la PCM no rinde cuentas sobre avances y retrasos. La búsqueda de romper con la cultura de privilegios debe ser permanente y proactiva e incorporar a los ciudadanos a través de vías de participación y control social formales.