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The Economist: “Sucesión complicada”

Se ha hecho mucho más difícil seguir los pasos de los grandes en el mundo. The Economist realiza un análisis sobre este tema en el siguiente artículo.

(Foto: Reuters)

De la edición impresa

Cuenta la leyenda que cuando Alejandro Magno tenía 33 años, lloró porque ya no tenía más mundos por conquistar. Este general pudo haber sido invencible pero su plan de sucesión fue muy malo: al preguntársele en su lecho de muerte quién debía gobernar tras su partida, supuestamente respondió "el más fuerte".

Esta clase de imprecisión vuelve locos a los profesores de administración de empresas. Y en efecto, no pasó mucho tiempo para que una lucha de poderes ocasionara que el imperio que Alejandro edificó se desmoronase.

Es difícil seguir los pasos de los titanes. El año pasado, un Alejandro de nuestros días también afrontó el complicado problema de transferir un próspero reino: Sir Alex Ferguson se retiró siendo el más exitoso entrenador de fútbol en la historia de Inglaterra, pues en 26 años al frente de Manchester United (ManU) ganó trece ligas Premier y dos finales de la Champions League.

El pasado 22 de abril, el "outsider" que recomendó para reemplazarlo, David Moyes, que venía del Everton, fue despedido; y el equipo que el año anterior se focalizaba en el éxito, ahora languidece.

Otros prefieren buscar al reemplazo dentro de sus propias organizaciones, a través del ascenso. Liverpool, el eterno rival de ManU, lo conquistó todo en las décadas de 1970 y 1980 con entrenadores que habían comenzado desde abajo.

En los negocios, Ford Motors está siguiendo ese modelo y respaldando a Mark Fields, quien proviene de sus canteras, para que continúe el trabajo de Alan Mulally, uno de los más ilustres jefes que el fabricante de autos ha tenido. La británica Tesco también lo hizo y el 2011 eligió como su nuevo CEO a Philip Clarke, que llevaba una larga carrera en la compañía.

Pero este ejecutivo ha tenido que enfrentarse al escarnio pues no ha podido igualar los imposibles estándares de su predecesor, Sir Terry Leahy, quien convirtió a la compañía en la mayor minorista de Reino Unido con una participación de mercado superior a 30%. Su reciente anuncio de utilidades anuales de US$ 5,500 millones y 29% de participación de mercado se ve mezquino en comparación.

El ascenso a los principales puestos gerenciales dentro de una empresa exitosa parece tener sentido, pero podría probar no ser mejor que buscar afuera. Julian Birkinshaw de la London Business School señala que algunos CEO dominantes, impulsados por su ego, no toleran a otros tipos "alfa" alrededor suyo; de modo que cuando llega el momento de jubilarse, los posibles candidatos internos son demasiado débiles para tomar la posta.

Otros defienden y entrenan a ejecutivos a su propia imagen y semejanza, sin tener en consideración si tendrán las competencias adecuadas para llevar las riendas del negocio en el futuro.

Los gurús dicen que el planeamiento de la sucesión es una de las tareas más importantes de los jefes. "El día que te designan como el nuevo CEO, debes comenzar a trabajar en quién te reemplazará", sostiene Michael Useem de la escuela de negocios Wharton.

Sin embargo, aquellos que han dominado sus feudos por décadas, a menudo también deciden cuándo se irán. Con un ojo puesto en su legado, pueden decidir el momento en el que la empresa alcanzará su cénit; sus sucesores, ya sean de fuera o dentro, deberán entonces ocuparse en manejar una reversión hacia la media.

Quienes reemplazan a los titanes corporativos enfrentan una encrucijada. Si son una copia al carbón del mandamás, como Clarke parecía serlo, se arriesgan a ser juzgados como una pálida comparación. Es por ello que algunos se esfuerzan por ser lo más distintos posible.

Por ejemplo, Reginald Jones ya había hecho de General Electric un gigante global antes de entregarle el mando a Jack Welch en 1981, quien estampó su propia personalidad neutrónica en la compañía al reducir la burocracia drásticamente y sin piedad, conduciéndola a picos todavía más altos de éxito.

Además, Welch estaba determinado a no ser considerado irremplazable e identificó a tres finalistas a quienes hizo competir en una suerte de "concurso de cocina" para determinar a su sucesor, señala Useem. El ganador, Jeffrey Immelt, fue juzgado al principio merecedor de asumir el cargo de Welch, pero desde entonces su historial no ha tenido el mismo brillo.

En definitiva, ya sea que se trate de los sucesores de Bill Gates en Microsoft o Lee Iacocca en Chrysler, la mayoría de empresas encuentra imposible reemplazar a sus omnipotentes jefes. Pobrecillos los de ManU.

Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez

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