Retroalimentación para la acción

Innovar es poner en acción nuevas formas de crear valor y para llevar una nueva idea a la acción es fundamental contar con equipos sólidos con alto nivel de confianza.

Las dinámicas de retroalimentación tienen el poder de afectar o potenciar esta confianza. Hay casos en que los miembros de un equipo toman personalmente las críticas o en los que los líderes confunden una crítica con una evaluación de desempeño. Esto genera una resistencia a aceptar o dar retroalimentación y finalmente a un estancamiento.

Por eso les comparto algunas reglas para la retroalimentación que contribuyen al desarrollo y alineamiento de los equipos, sin afectar su seguridad personal y cultivando una cultura de apertura.

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1. Retroalimentación correctiva. Es la más conocida, el objetivo es modificar un comportamiento, haciéndole ver a la persona las consecuencias o el efecto que puede tener el mismo en ti o en el negocio. Debe hacerse lo más cerca posible a la manifestación del comportamiento, solo esperar tiempo si esto causó mucha emocionalidad en ti; es mejor calmar las aguas antes de realizar la conversación. Debe tener claridad y especificidad, balancearse con agradecimiento, pero sobre todo la intención de ayudar.

2. “Feedforward”. Práctica que aprendí de Marshall Goldsmith, reconocido coach ejecutivo. Se trata de hablar de las expectativas del futuro, se enfoca en alinear los objetivos de desarrollo del negocio con el desarrollo de la persona.

3. Retrospectiva. Es una práctica de la agilidad. A diferencia de los anteriores que son uno a uno, la retrospectiva se refiere más a un equipo y se enfoca en las dinámicas del mismo. Se hace un alto con una periodicidad establecida y se pregunta al equipo qué está o no funcionando. Es un espacio muy valioso para el líder, porque recibirás observaciones que quizá en un uno a uno la gente no se anime a hacer.

4. La crítica. Crear una cultura de crítica es muy importante: permite perseguir la excelencia y realmente dar productos y servicios extraordinarios. El objeto de la crítica es el resultado, y se debe separar a este de la persona o el equipo. Debe ser directa sin adornos. El punto es que el objetivo de la crítica es hacer más potente y atractivo para el usuario los productos y servicios; al haber trabajado en una cultura de confianza, los equipos e individuos no se sentirán afectados personalmente, sino más bien agradecidos de la observación que los ayuda a tener éxito.

Más allá de recomendar tomar estas reglas específicas, te invito a reflexionar sobre las herramientas o prácticas que tienes en tu gestión y a compartirlas de manera estructurada con tu equipo y organización. Te aseguro que este proceso permitirá un avance grande en los resultados y cultura, y sobre todo en la experiencia de trabajo.

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