Pisando el acelerador de la contribución del directorio

Incertidumbre geopolítica, cambio climático, ciberseguridad, incremento de demandas de grupos de interés y reportes integrados de sostenibilidad son algunos de los múltiples retos empresariales de hoy.

Adaptarnos a un mundo en transformación manteniendo la competitividad y dejando atrás modelos tradicionales para adoptar metodologías ágiles con foco en innovación y eficiencia requiere de un directorio de alta contribución. Por ello, la necesidad empresarial de contar con directores independientes sigue aumentando.

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¿Cómo acelerar su contribución?

Primer imperativo: contar con una matriz de competencias colectivas del directorio que refleje la necesidad de capacidades, habilidades y perfiles que se requieren alrededor de la mesa. Mantener viva esa matriz es un imperativo estratégico de gobernanza.

Segundo imperativo: adelantar el momento en el cual los nuevos integrantes comienzan a agregar valor a la organización. Según Ram Charan, el proceso de on-boarding lleva dos años, seguido de un año de desarrollo y consolidación, y solo a partir del tercer año podemos esperar que la persona conozca bien el modelo de negocio, la industria, la dinámica visible e invisible del propio directorio y de lo que es capaz la organización.

Propongo cinco prácticas para acelerar el proceso:

1. La presidencia del directorio, la gerencia general y quien ocupe la nueva silla definen las expectativas de aporte dada el área de especialización y experiencia de la última, incluyendo la dedicación de tiempo esperada.

2. La presidencia del directorio le asigna un director coach que le acompañe durante el primer año. Idealmente, un par con más de cuatro y menos de diez años de permanencia, y con experiencia en liderar alguno de los comités del directorio.

3. Un programa de inducción que cubra las políticas y lineamientos operativos del directorio, dirección estratégica, propósito empresarial, propuesta de valor, salud financiera, mapa y apetito de riesgos, arquitectura de compensación, cultura, valores, así como gestión de cumplimiento e integridad de la empresa.

4. Al sexto mes, una segunda reunión de calibración con la presidencia del directorio y la gerencia general para evaluar lo recorrido. Una discusión franca permitirá redireccionar rumbos.

5. Al año, el director o directora se incorpora a un comité e inicia un proceso de inducción de ese comité.

En este momento valdría la pena que el directorio se pregunte si es la oportunidad de realizar una nueva autoevaluación del directorio y actualizar la matriz de competencias colectivas.

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