No hay suspensión “perfecta”

Por Gonzalo Carranza, director general de LLYC Lima y Jon Pérez Urbelz, director de Engagement de LLYC Lima

La decisión de una suspensión perfecta de labores, desvinculaciones masivas u otros ajustes que afecten a nuestros trabajadores tiende a ser racional. Sin embargo, la reacción de los colaboradores y de la opinión pública es siempre emocional y mucho más en esta situación de estrés. Desde los medios de comunicación y las redes sociales, las empresas que opten por estas alternativas van a recibir cuestionamientos que no responderán a una lógica contable-financiera, pero que tienen un gran potencial para dañar no solo nuestra reputación y el engagement de nuestros equipos, sino también las relaciones con autoridades y consumidores.

Partamos de una premisa de trabajo que cada día es menos exagerada: lo que la empresa ejecute, supuestamente en privado y a través de mecanismos de “comunicación interna”, puede terminar siendo difundido pública y masivamente. La información sobre las decisiones que se tomen en el ámbito laboral en este momento pasan por una larga cadena de entidades y personas que pueden compartirla por redes sociales, medios masivos o a través de influenciadores. Esta probabilidad aumenta considerablemente cuando se suma un sindicato animoso a la ecuación. También existen casos en los que las compañías deben hacer un disclosure público; por ejemplo, ante el mercado de valores.

Por ello, una empresa que evalúe aplicar medidas laborales drásticas debe reflexionar no solo sobre sus aristas legales, sino también sobre cómo estas acciones la afectarán de manera integral en su relación diversos grupos de interés fundamentales para el negocio. Para ello, sirven las siguientes preguntas:

1. ¿La empresa realmente está usando la suspensión perfecta, las desvinculaciones u otras medidas similares como último recurso? ¿Ha agotado otras medidas que se pueden tomar antes, como reducción de gastos no esenciales e inversiones, las reducciones solidarias de salarios y bonificaciones de los puestos directivos o los programas de apoyo del Gobierno, como los subsidios a la planilla o los créditos de Reactiva Perú. En los casos extremos donde nada de esto sea suficiente, se debe dejar constancia de la situación crítica de la compañía y del sector donde opera, así como la ausencia de herramientas de política pública que le den oxígeno. No solo importa lo que se haya hecho efectivamente, sino que se comunique permanentemente.

2. Para las emociones, no existen los años fiscales o las personerías jurídicas. En tiempos donde a todos se nos piden sacrificios, se pedirá lo mismo a los accionistas de empresas que apliquen medidas drásticas. En el imaginario de la gente, las utilidades de los años anteriores se pueden “devolver” para asumir los costos de esta crisis. Si la empresa tiene vínculos (reales o percibidos) con una gran fortuna personal o familiar, o con un grupo trasnacional, se exigirá que el accionista “se porte”. Estas precauciones deben estar incorporadas a la evaluación de riesgos y, de seguir adelante con las medidas, a la forma en que estas se comunicarán.

3. En línea con lo anterior, en un contexto donde prima lo emocional, los complicados cálculos que dan base legal a una suspensión perfecta de labores difícilmente serán aceptados por el tribunal de la opinión pública, cada día más virulento y que apenas está dispuesto a adoptar medidas de este calibre cuando percibe un riesgo inminente de quiebra. En la misma línea, argumentos como “las ventas han caído” o “no se está alcanzando el presupuesto” no son efectivos en ese espacio, en particular si se tuvo un primer trimestre del 2020 y/o un 2019 rentable.

Como se hace evidente por las preguntas anteriores, la narrativa de estas decisiones debe ser la de un sacrificio compartido, como último recurso, para preservar la supervivencia de la empresa. En ese sentido, debemos cuidar al máximo la estrategia de comunicación, que no puede en ningún caso limitarse a documentos formales o legalistas. Insistimos: es crucial que la comunicación se planifique y se gestione como un elemento tan importante de la crisis como la evaluación financiera o legal de los escenarios. Para ello, se debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Construir un relato que enmarque las medidas. Que sea fácilmente comprensible por todos los grupos de interés de los que depende la viabilidad de la compañía y que aborde con humanidad todas las medidas, dejando claro que este tipo de medidas son traumáticas y desagradables, pero imprescindibles para garantizar la viabilidad del proyecto en el largo plazo.

2. Liderar la comunicación. Cuando se comunican este tipo de decisiones difíciles, las compañías tienen pocas ocasiones de trasladar sus mensajes, dado que -como comentábamos- estas conversaciones rápidamente se tornan emocionales y las lideran los afectados. En este sentido, liderar la comunicación de manera proactiva, interna y externamente, al principio y al final de los procesos, resulta clave.

3. Comunicar como parte de la estrategia legal. La gestión de la comunicación, en términos de mensajes y tiempos, debe servir para apoyar la estrategia legal que haya determinado la compañía. De igual modo, la gestión de la reputación debe estar presente en la reflexión sobre cualquier medida legal que se vaya a adoptar.

4. Planificar por escenarios para gestionar contingencias. Este tipo de decisiones pueden desembocar en situaciones complejas (ataques en redes, críticas en los medios de comunicación, politización de la reacción). Por ello, cobra especial relevancia la necesidad de planificar posibles escenarios y contingencias para tener prevista la respuesta desde el punto de vista operativo y de comunicación.

5. Enfocarse en el engagement. La adopción de medidas que impliquen desvinculaciones de una parte de la planilla afecta también a quienes se queda, que verán mermada su motivación y compromiso. Las compañías no deben olvidarse de la gestión “de los supervivientes” que serán parte crucial de la recuperación de la salud de la empresa.

Las empresas viven hoy su hora más dura en el escenario más desafiante que podemos recordar, tomando a diario decisiones que serán parte de su legado en esta crisis. Este escenario nos recuerda que el propósito de las compañías juega un papel crucial en la toma de decisiones (debería servir de guía siempre, especialmente en momentos complicados).

Aunque no existen respuestas perfectas parece claro que una gestión adecuada de la reputación y el despliegue de una comunicación honesta, transparente, inteligente y eficaz contribuirá, al menos, a que -al volver la vista atrás- todas las medidas adoptadas se comprendan como razonables para intentar superar uno de los mayores retos que tuvimos que gestionar en nuestras vidas.