Por Armando Cavero
Managing Partner AIMS International Perú
The Economist, prestigioso medio británico, publicó recientemente un artículo titulado “Covid-19 is here to stay. People will have to adapt”, en el que afirma que no llegará aún una segunda ola del covid-19, pues la primera no ha pasado.
En resumen, lo peor estaría todavía por venir y toca pensar en los negocios, ya no solo en términos de pandemia o cuarentena, sino de un final difícil de anticipar. Hoy me enfocaré en lo que se relaciona más con nuestros colaboradores, en dos temas que considero importantes para que se desarrollen en un ambiente propicio para ser exitosos, lo que en verdad es la causa primera del éxito de la empresa como un todo.
Lo elemental es pensar primero en nuestra oficina tradicional, quizás hasta privada, y las salas y directorios para reuniones grupales. ¿Es realmente (sic.) necesario que todos, digo TODOS, acudamos a un recinto cerrado 8 horas diarias para cumplir con nuestras funciones? En un articulo anterior en Gestión propuse realizar un acto de contrición laboral para entender que, como se ha demostrado, ese no es el caso.
¿Cambiaría en algo el asunto solo reemplazando oficinas tradicionales por “coworking”? Si lo que evitamos es la cercanía y el contacto con otras personas, no hace diferencia y la asistencia de muchas personas de diversas empresas pueden hacer más complicada la situación. Pero sí creo que con un teletrabajo difundido, requeriremos para el resto de los colaboradores de espacios más amplios y protocolos exigentes, ya sea en nuestras oficinas o en ambientes de terceros.
Quiero adivinar que las reuniones presenciales irán retornando y jugarán además un necesario rol de coordinación para los teletrabajadores, que les dará inclusive el sutil sentido de pertenencia a una organización. Un “staff meeting” o reunión de inicio de semana que sea mejor presencialmente (las habrá) y otras, supondrán una sala directorio o auditorio por horas, con aforo reducido y controlado. Muchas empresas pueden necesitar oficinas privadas intermitentemente, casi sin horario o día fijos para algunos de sus miembros y sería plausible tener esa posibilidad.
“En los peores momentos es cuando aflora lo mejor de nosotros, reza el dicho. Esperemos entonces poder salir de esta crisis como personas y organizaciones fortalecidas”.
Para lo primero y en los coworking actuales, quizás se puede crear lo que yo llamaría centros “we-meet”, convirtiendo espacios que hoy son oficinas pequeñas en salas de uso por demanda. Además se podría pasar de los contratos a plazo fijo para uso exclusivo, a contratos flexibles también por demanda, siempre con un menor aforo. Creo que ambas pueden ser ofertas de valor atractivas y como un comentario al margen al que no me puedo resistir, si bien casi todos los hogares han adecuado o tienen un pequeño ambiente cuasi de oficina, quizás los diseños de futuras casas habitación comiencen a considerarlo imprescindible.
Otra visión de ese ambiente propicio para el éxito personal mencionado al inicio del articulo, y no por ello menos importante, es al rol del líder en pandemia y pospandemia. Creo que debemos revisitar en toda su extensión a la pirámide o jerarquía de necesidades de la PERSONA de Abraham Maslow*. Desde hace unos años al referirnos a nuestros colaboradores hemos usado el término “talento”, sintiéndose algunos hasta sofisticados por ello, pero se ha hablado menos o nada de la persona portadora de ese talento. Santo Tomás decía “persona, significa lo más perfecto que hay en toda la naturaleza, o sea, el ser subsistente en la naturaleza racional” (“Suma Teológica”, Ia, q. 29, a. 3, in c), y por eso tiene “gran dignidad” (ad. 2), lo que implica ser reconocida y valorada.
Pensando en esa persona digna y respetable implícita en todo colaborador, que debe ser reconocida y valorada, por lo menos dos de los “niveles Maslow” han sido afectados fuertemente por la pandemia: las necesidades sociales (afiliación) y las necesidades de seguridad. Estas últimas implican además la perdurabilidad en el empleo y se proyectan al primer nivel de la pirámide en cuanto a la posibilidad o no de satisfacer las necesidades básicas propias y de nuestras familias.
Las corporaciones multinacionales marcan el paso con sus mejores prácticas, y creo que incluso en ellas el liderazgo no solo se medirá en términos de calidad de gestión de la crisis y los resultados, sino además en términos más blandos como sensibilidad y empatía, imprescindibles para una plana ejecutiva y un directorio que toman decisiones esencialmente nuevas. Creo que el CEO y el CHHRR tienen un reto en particular: ser los líderes afines al momento, demostrando consideración y respeto por las personas, en adición a su obligatorio rol de gestores exitosos de otros aspectos de la crisis.
Mantener la pasión y el entusiasmo individual y colectivo dentro de las reales posibilidades de nuestras empresas será crucial para ser reconocido como un líder, de eso no cabe duda, pero recordemos que la relación personal desarrollada antes de modo presencial entre supervisado y supervisor, potenciada con el usual contacto con sus pares, constituye un ecosistema socio-laboral difícil de emular en el mundo virtual.
Será clave entonces poder compensar y equilibrar la situación que nos toca vivir de acá en adelante y mientras no haya una cura o vacuna para este virus, ir modulando de manera imaginativa esa “virtualidad” en las relaciones laborales con sensibilidad y empatía, estableciendo una comunicación de veras permanente y bidireccional en nuestras organizaciones.
Para esto, la proactividad de los líderes será imprescindible yendo por propia iniciativa en pos de esas respuestas organizacionales que a veces creemos adivinar, preguntando y escuchando sobre necesidades, ideas y opiniones para poder tomar acciones efectivas, esperadas, concretas, y si no se puede satisfacer alguna de ellas, sustentarlo ante la organización con honestidad y claridad meridianas como pocas veces. Respeto y dignidad, decíamos antes.
En los peores momentos es cuando aflora lo mejor de nosotros, reza el dicho, esperemos entonces poder salir de esta crisis como personas y organizaciones fortalecidas, más unidas que nunca y muy conscientes de que nuestros principales “stakeholders”, es decir, todos y cada uno de nuestros colaboradores, son las PERSONAS que lo harán o no posible.