Herederos renuentes

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A los teóricos de los negocios les gustan las empresas familiares, porque se supone que tienen una visión de más largo plazo que otras firmas. A los políticos, porque proporcionan muchos empleos relativamente seguros. Y al público, porque cree que están más en contacto con la comunidad que aquellas que pertenecen a accionistas anónimos.

Pero hay notables ausentes en este coro de alabanzas: los que heredarán esos negocios. Siempre que las cabezas se reúnen, se quejan de lo complicado que es hacer que su prole les suceda. Según un estudio de la Universidad de Pekín, el 80% de los potenciales herederos chinos es reacio a seguir los pasos de sus padres.

Se entiende por qué. Un patriarca (o matriarca) exitoso puede ser difícil de emular —y podría seguir metiendo las narices después de entregar el mando—. Hasta un heredero que consiga llevar el negocio a nuevas alturas podría sufrir menosprecio, pues se consideraría que sus logros se deben a que pertenece al "club del esperma con suerte", como le llama Warren Buffett.

En otros casos, los herederos podrían no ser los indicados: quizás tengan mejor educación que sus padres, pero carecen de las aptitudes gerenciales para dirigir una organización. Joachim Schwass, de la escuela de negocios suiza IMD, argumenta que la principal característica de las sucesiones fallidas es que la familia designa al hijo mayor para el máximo cargo y se lo entrega sin tener en cuenta sus capacidades.

La lista de compañías familiares que fueron vendidas o entregadas a gerentes profesionales incluye dos de las mayores cadenas hoteleras, Hilton y Marriott, y uno de los mayores fabricantes de juguetes, Lego. A fin de evitar este destino e incrementar las chances de generar un sucesor que valga la pena, es preciso entender dos cosas.

Primero, que la sucesión no es un evento sino un proceso que incluye otorgar a los potenciales herederos la oportunidad de demostrar que pueden. Los hijos de Bernard Arnault (LVMH) y Rupert Murdoch (News Corp.) dirigen parte de los imperios de sus padres. Samsung ha creado un cargo gerencial para el hijo de Lee Kun-hee, a fin de que se habitúe al manejo de las relaciones con otras compañías tecnológicas.

Otra manera de asegurarse de que los herederos estén listos para el trabajo es hacer que se prueben fuera de la empresa de la familia. Esto puede ampliar su experiencia, impulsar su autoconfianza y demostrar a los escépticos que son algo más que el hijito de papá. En el ínterin, se podría contratar un CEO ajeno a la familia pero mantener abierta la opción de que, algún día, ese puesto pueda revertir a uno de sus miembros. Una alternativa es otorgar al heredero elegido la presidencia del directorio.Segundo, que detrás de una empresa familiar floreciente está una familia pujante. Una sorprendente proporción de negocios surge de minorías que han dependido de familias sólidas y cohesionadas para sobrevivir en entornos que en ocasiones han sido hostiles, como los judíos en Europa, los parsis en India y los chinos en el sudeste asiático.

Las dinastías empresariales prósperas trabajan duro para reforzar sus lazos familiares. Organizan reuniones con regularidad y se preparan para los desacuerdos con la creación de estatutos que incluyen aspectos como lineamientos para la contratación de sus miembros.

Asimismo, se necesita persuadir a las generaciones jóvenes de que hacerse cargo del negocio no es una carga sino una oportunidad. Joachim Schwass anota que las familias exitosas tienden a contar con "currículos informales" designados para enseñarles a los miembros jóvenes cómo funciona la empresa familiar y por qué les debe importar.

Pero nada de eso funcionará a menos que el problema de la sucesión haya sido resuelto. Un gran número de patriarcas continúa apegado al mando, como Serge Dassault (90 años), del conglomerado francés Dassault Group. Melvin Gordon, del fabricante de golosinas Tootsie Roll, falleció en enero a los 95 años siendo su CEO y presidente. Y el gigante de medios Viacom lucha por mantenerse a flote, en parte porque Sumner Redstone, a los 92 años y con salud precaria, se resiste a entregar el mando a su hija Shari.

Christophe Bernard, de la consultora KPMG, sostiene que las familias necesitan darle tanta importancia a la salida del jefe como al entrenamiento de su sucesor. Dice que una "regla de oro" es proporcionar al patriarca jubilado algo relevante para tenerlo ocupado. Por ejemplo, encargarse de una entidad benéfica de la familia.

Hay señales de que las empresas familiares están mejorando en todos estos ámbitos, pues ha aumentado el número de las que diseñan estatutos formales y buscan asesoría externa para manejar una transición generacional. Hoy ya existe un rubro de negocios que proporciona capacitación y oportunidades de relacionamiento para los herederos: IMD dicta un curso que mezcla miembros de dinastías europeas y chinas, y la Universidad Loyola Chicago tiene un instituto de liderazgo para las generaciones jóvenes.

Los capitalistas de la familia gustan proclamar que "una empresa familiar no se hereda de los padres sino que se toma prestada de los hijos". Pero para que este lindo adagio se haga realidad hace falta mucho trabajo, cuidadosa planificación y voluntad para asumir responsabilidades.

Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez© The Economist Newspaper Ltd,London, 2015