La contrarrevolución está en marcha

DE LA EDICIÓN IMPRESA"The Internship" ("Aprendices"), una película sobre dos vendedores de mediana edad cuyas carreras han sido torpedeadas por la era digital y que consiguen prácticas profesionales en Google, es una propuesta poco afortunada incluso para los estándares de las comedias veraniegas de Hollywood. Sin embargo, sí acierta en algo: es bastante absurdo para una firma tecnológica instalar toboganes para entretener a su personal, y permitir el uso de tontas gorras con hélices en las puntas.Pero Google no es la única con gustos juveniles. Box, una compañía en Silicon Valley, ha instalado columpios, y Redbull tiene un módulo en su recepción en Londres con la forma de una patineta gigante. Y empresas de todo tipo han agrupado a sus empleados en amplios salones, como si fuesen kindergartens. Antes, las empresas seguían el modelo de las fuerzas armadas, con jefes que se encargaban de pensar las estrategias y líneas de comando, pero hoy siguen el modelo del aprendizaje a través del juego de los colegios Montessori.La llamada "gestión Montessori" cuenta con numerosos seguidores en las más altas esferas de los negocios. Los jefes de Google (Larry Page y Sergey Brin), Amazon (Jeff Bezos) y Wikipedia (Jimmy Wales) fueron educados en colegios que aplicaban ese modelo de aprendizaje. Page y Brin atribuyen a esa formación su entusiasmo por pensar diferente, y Bezos le debe su entusiasmo por la experimentación.Las panaceas de algunos gurús de la administración suenan como aquellas de los expertos en educación "progresistas" de los años 60. Por ejemplo, Gary Hamel, de la London Business School, y Jeffrey Pfeffer, de la Stanford Business School, elogian a las compañías que desmantelan jerarquías e incentivan la experimentación. Los negocios de las economías emergentes también están abrazando esta filosofía: HCL, una firma de software india, invita a sus empleados a escribir evaluaciones de sus jefes, y las publica.Pero sería erróneo concluir que el éxito de Google y Amazon reivindica la gestión Montessori, pues ambas han mezclado pragmáticamente las ideas progresistas con otras tradicionales como el fomento de la competencia interna y la medición del desempeño. Además, Bezos es un ávido empleador de ex militares.Así como ocurre con la educación, donde los tradicionalistas han montado una contrarrevolución frente a los progresistas, algunos académicos están cuestionando los supuestos básicos del modelo Montessori en particular su fe en la libre creatividad, la colaboración infinita y todo lo relacionado con los amplios salones de trabajo.Morten Hansen, de la Universidad de California en Berkeley, estudió a 182 equipos que intentaban obtener un contrato para una firma de servicios profesionales y encontró que mientras más tiempo pasaban consultando, tenían menos probabilidad de ganar. El analista concluye que la colaboración tiene tanto costos como beneficios y que necesitan ser sopesados en lugar de asumirse simplemente que lo mejor es más trabajo en equipo.Jake Breeden, experto de Duke Corporate Education, se preocupa de que demasiada dependencia en el trabajo en equipo puede crear una cultura de "inoperancia aprendida", en la cual los gerentes se sienten aterrorizados por tomar decisiones sin hacer nuevas rondas de consultas.La colaboración excesiva puede generar lo opuesto a la creatividad: pensamiento único, conformismo y mediocridad. Y es especialmente dañina en la cima de la organización. Por ejemplo, Blackberry creyó que teniendo dos CEO con habilidades complementarias produciría lo mejor de ambos mundos: Jim Balsillie es un administrador profesional y Mike Lazaridis es técnico. Pero pronto la compañía descubrió la verdad en lo que afirmaba Napoleón: "Un mal general vale más que dos buenos".Según una encuesta, el 70% de las oficinas en Estados Unidos tiene la forma de salones amplios, pero la evidencia señala que es una mala idea. Durante los últimos cinco años, la firma de diseño Gensler ha preguntado a más de 90,000 personas en 155 empresas en diez sectores qué piensan de esta forma de trabajar.Y ha hallado una asombrosa antipatía. Los empleados dicen que se les hace más difícil concentrarse debido al bullicio de las personas y el ruido de los equipos electrónicos, y lo que realmente valoran es la capacidad de enfocarse en sus labores con las menores distracciones posibles. Irónicamente, las oficinas abiertas se traen abajo otro de los principales objetivos del modelo Montessori: los empleados dicen que les impiden colaborar porque no pueden hablar sin molestar a otros. Otros estudios muestran que las personas que trabajan en esos espacios son más propensas a sufrir de presión alta, estrés e infecciones transmitidas por contagio como la gripe.Lo que ha provocado los cuestionamientos es la aplicación indiscriminada e irreflexiva de técnicas centradas en infantes, con poca atención en los resultados. Los críticos más sesudos no deseaban retornar al aprendizaje basado en la memorización y la tiranía de los profesores, sino que simplemente indicaron que la estructura y el orden también tenían su lugar.Lo mismo parece ocurrir en los negocios. Jake Breeden sostiene que los gerentes deben considerar que la colaboración y la creatividad son técnicas y no dogmas. Diane Hoskins, de Gensler, especula que los hallazgos de su firma sobre las oficinas abiertas son tan sorprendentes que marcan "el comienzo de una nueva era en la organización del lugar de trabajo". Cuando los empleados comiencen a ser trasladados a cubículos separados y los toboganes sean reemplazados por cuadros de comisiones, sabremos que la contrarrevolución estará bien avanzada.

Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez© The Economist Newspaper Ltd,London, 2013