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Para los trabajadores, no siempre está claro cuánto contribuyen los gerentes al éxito de una organización. Quizás tampoco esté claro para los propios gerentes. Luego de un día lleno de reuniones, muchos jefes deben de preguntarse qué es exactamente lo que han logrado. Encontrar una manera de medir la contribución directa de los gerentes puede ser difícil.
Pero dos investigadores de la Universidad del Sur de Dinamarca, Stephan Billinger y Stephen Rosenbaum, han realizado un valiente intento. Su estudio, publicado este mes por la revista académica Journal of Economic Psychology, usó una variación de un experimento común de laboratorio, conocido como “juego de bienes públicos”, con el objetivo de testear el impacto de los gerentes en la colaboración de los trabajadores.
En dicho juego, los participantes reciben un número de fichas que generan un nivel de ganancias por ronda. En cada una, se puede elegir por reinvertir, o no, las ganancias. Todas las ganancias reinvertidas se duplican y repartidas entre los participantes, aunque no hayan contribuido para obtenerlas. El juego es una prueba de la voluntad de colaboración de los participantes, en una situación en la que algunos pueden ganar sin haber hecho nada.
Los investigadores modificaron el juego y dividieron el grupo entre “gerentes” y “trabajadores”. Los gerentes no hicieron nada de gerencia y se les asignaron reglas diferentes. En algunas partidas, se les permitió contribuir en cada ronda, pero en otras se les prohibió hacerlo. En ciertas partidas, se les pagó una proporción fija de las ganancias; en otras, tuvieron discreción para definir cuánto recibirían. Los investigadores compararon los resultados con un juego sin niveles jerárquicos.
Hay noticias buenas y malas para quienes creen que los gerentes son importantes. En lo positivo, las contribuciones fueron más elevadas cuando los miembros de los equipos fueron divididos entre gerentes y trabajadores. Al parecer, la mera presencia de gerentes, aunque fuesen ficticios, incentivó la colaboración entre trabajadores. Sin embargo, los incentivos que reciben los gerentes pueden despertar sospechas de los trabajadores. Los resultados finales fueron mucho mejores cuando se permitió a los gerentes contribuir que cuando se les prohibió.
Comprensiblemente, los trabajadores que sienten que están haciendo todo el trabajo son reacios a colaborar. Igual de predecible es que los gerentes reaccionan a los incentivos, y lo hacen de forma solapada. En el juego, cuando tenían discreción sobre las ganancias que recibían, en las rondas iniciales, en las que las sumas eran pequeñas, efectuaban pagos o distorsionaban los montos que entregaban a los trabajadores, con lo que incentivaban a los subalternos a apostar más dinero.
En las rondas finales, se asignaban una proporción mayor de las ganancias, cuando ya era tarde para que los trabajadores reaccionen. En otras palabras, los gerentes descubrieron cómo sacarle la vuelta al sistema y engañar a los trabajadores en el proceso. Claro que el artículo describe un experimento de laboratorio en el que las ganancias eran insignificantes; los participantes apenas recibían algo más de US$ 15 en promedio.
Pero esto le otorga más peso a la idea de que los incentivos a los gerentes pueden tener efectos distorsionadores sobre el desempeño de los negocios. Esta es la visión del economista británico Andrew Smithers, autor del libro “Productivity and the Bonus Culture” (2019). Él cree que la manera en que se incentiva a los gerentes ha provocado un lento crecimiento de la inversión privada, lo que a su vez explica los recientes y modestos registros de productividad en Estados Unidos y Reino Unido.
El autor argumenta que el problema es que a los gerentes se les incentiva con opciones sobre acciones, lo cual les alienta a escatimar el pago de efectivo a inversionistas en la forma de dividendos y recompras de acciones. En cambio, la inversión tiende a reducir las utilidades por acción inmediatamente, y con ellas, el precio de la acción.
La proporción de efectivo pagado a accionistas por empresas estadounidenses no financieras fue 40.7% entre el 2000 y el 2007, cuando las opciones sobre acciones se hicieron populares. Entre 1947 y 1999, dicha proporción era 19.6%. Como corolario, la proporción de efectivo utilizado para invertir disminuyó.
Todas las organizaciones necesitan gerenciamiento. Pero cuando es difícil medir lo que los gerentes hacen, puede ser complicado diseñar incentivos para recompensarlos. Y tal como sugieren el estudio danés y Smithers, los gerentes le sacarán la vuelta a cualquier esquema de incentivos que se les ofrezca. Los gerentes son necesarios, pero también es necesario vigilarlos de cerca.