The Economist: Se expande moda de 'gestión ágil' en las empresas ¿y los CEO?

La agilidad es una palabra tan de moda en la teoría de gestión moderna que puede parecer que el ejecutivo corporativo ideal es una combinación de Spider-Man y la gimnasta Simone Biles. El concepto tiene sus raíces en la idea de ‘lean management’, desarrollada por Toyota en la fabricación de automóviles, y en el "manifiesto Agile" elaborado por un grupo de desarrolladores de software en el 2001.

Los grandes proyectos de desarrollo de software fueron (y son) notorios por producir resultados costosos, tardíos y engorrosos. La idea de agilidad fue enfocarse en equipos pequeños, innovadores y multidisciplinarios. Entre los principios del manifiesto está que "los individuos y las interacciones" eran más importantes que los "procesos y herramientas", y que responder al cambio era mejor que apegarse al plan.

De alguna manera, el concepto de equipos adquirió el nombre de "scrum". Este apodo fue otorgado claramente por alguien que nunca había visto un verdadero juego de rugby. Un scrum real involucra a 16 personas que empujan con fuerza, sin llegar a ninguna parte, y por lo general terminan colapsando o siendo penalizados por el árbitro por juego sucio.

Los scrums de gestión apuntan a ser un poco más móviles que eso. En su reciente libro, "The Age of Agile", Stephen Denning relata cómo un equipo de Spotify, proveedor de streaming de música, desarrolló el servicio "Discover Weekly", que sugiere nuevas canciones para los usuarios. El equipo creó un prototipo en un par de semanas y lo probó primero con sus compañeros de trabajo y luego con usuarios muy activos. A todos los clientes de Spotify se les ofreció el servicio Discover en solo cuatro meses desde la creación del concepto.

Otro autor, Simon Hayward, escribe en su libro, "The Agile Leader", que el objetivo de la agilidad es acercar la compañía lo más posible al cliente. Las ideas pueden probarse a pequeña escala y abandonarse si no funcionan. Los comentarios de los clientes son esenciales en cada etapa. Los equipos trabajan en tareas pequeñas en ciclos cortos, logrando su objetivo inmediato y pasando rápidamente al siguiente.

Esta forma de pensamiento parece lo suficientemente sensata para proyectos específicos. Pero las compañías ahora están comenzando a evaluar si un negocio entero puede convertirse en ágil –versiones corporativas del circo estatal chino. Un reciente artículo de Harvard Business Review (HBR) describe a empresas que han adoptado un enfoque ágil, como Bosch, una firma alemana de electrónica e ingeniería, USAA, una compañía estadounidense de servicios financieros, y la división de sistemas de información de salud de 3M, una multinacional.

Tal vez el ejemplo más llamativo es Saab, la firma de defensa sueca, que creó más de 100 equipos ágiles, que cubren el software, hardware y fuselaje, para construir su avión de combate Gripen.

Estas firmas han ayudado a demostrar que es posible transformar grupos en empresas ágiles. Pero no es fácil, dice Darrell Rigby de la consultora Bain y colaborador de HBR. Simplemente crear equipos no es suficiente; el liderazgo y la cultura de toda la empresa deben cambiar. Temas como los presupuestos y el salario de los empleados deben ser modificados para reflejar los plazos mucho más cortos de las operaciones en equipo.

Una agenda mucho más grande se encuentra detrás del énfasis en agilidad. Algunos argumentan que el viejo modelo corporativo de arriba hacia abajo, asociado con Alfred Sloan en General Motors en el segundo cuarto del siglo XX, ya no es relevante. En cambio, las empresas necesitan adaptarse a un mundo que es VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y que requiere innovación continua para mantenerse al día. Los equipos ágiles son el equivalente de startups internas.

Sin embargo, vale la pena recordar que muchas startups no logran ganar tracción. Existe el peligro de que, si bien el mejor talento de una empresa está buscando nuevas ideas, el negocio central que genera ingresos se deteriora debido a la negligencia. La revolución permanente puede sonar como una idea apasionante en teoría, pero puede llevar al caos en la práctica.

¿Y cuál es el papel del CEO en una gran compañía en un mundo ágil? La mayor parte de la innovación y las grandes decisiones habrán sido delegadas al nivel del equipo. El jefe, por supuesto, todavía tendrá un papel importante en la asignación de capital a los diversos equipos.

Pero, ¿ese rol realmente justificará los salarios de más de US$ 10 millones que los CEO a menudo disfrutan? De hecho, si la agilidad es realmente la característica del éxito empresarial, entonces tal vez la estructura misma de una corporación pública no sea la más adecuada.

Las pequeñas empresas, por su naturaleza, son más propensas a ser ágiles. Los mejores gimnastas, después de todo, no suelen formarse como los delanteros de rugby.