The Economist: El vínculo entre personalidad y éxito

El gerente moderno tiene que desempeñar el rol de entrenador de su equipo, lo cual requiere que comprenda los diferentes tipos de personalidad que tendrá a su cargo y, por supuesto, el rol que su propia personalidad pueda jugar en su manera de gerenciar.

Karl Moore, profesor asociado de la Universidad McGill, en Canadá, ha escrito dos artículos sobre el rol en los negocios de los distintos tipos de personalidad. Una de las divisiones más comunes es entre introvertidos y extrovertidos. Moore estima que alrededor del 40% de la población es introvertida, 40% es extrovertida y 20% es “ambivertida” –muestra características de las dos anteriores–.

Es fácil asumir que es más probable que los extrovertidos lleguen lejos en los negocios. Un estudio académico de Robert de Vries y Jason Rentfrow (“A winning personality: The effects of background on personality and earnings”) halló que los extrovertidos tienen 25% mayor probabilidad de tener un empleo de sueldo alto que los introvertidos. La cadena de causalidad no es clara. Es posible que un empleo de alta remuneración haga a esas personas más seguras de sí mismas y comunicativas, aunque los rasgos de personalidad tienden a desarrollarse a una edad temprana.

El estudio también encontró que los hijos de profesionales tienen más probabilidad de ser extrovertidos. Podría tratarse de que los retoños que crecen en hogares más prósperos tienen menos probabilidad de afrontar la clase de eventos estresantes que socavan la autoconfianza. Las personas con mayor autoconfianza pueden aplicar a empleos más prestigiosos y podría ser más probable que sus esfuerzos sean recompensados; quienes tienen una imagen negativa de sí mismos podrían sentir que no vale la pena esforzarse demasiado.

Pero los introvertidos no deberían renunciar a la esperanza de trepar el “palo encebado”. Según un estudio del 2017, los introvertidos tienen una probabilidad ligeramente más alta que los extrovertidos de superar las expectativas de directorios e inversionistas cuando son nombrados CEO.

Por su parte, los ambivertidos pueden ser buenos vendedores porque son capaces de escuchar a sus clientes y entender sus necesidades, pero también tienen la energía de vender los bienes y servicios que ofrecen sus empresas. Moore piensa que a fin de tener éxito, los ejecutivos tienen que volverse ambivertidos en ciertas ocasiones.

Cuando la situación lo amerite, los CEO introvertidos deben tratar de mostrar entusiasmo o pronunciar un discurso estimulante. Y los CEO extrovertidos necesitan callarse y escuchar a sus equipos, sobre todo porque cuando el jefe habla primero, los subordinados se sienten renuentes a discrepar. Este columnista –que es introvertido pero no le agrada hablar mucho del tema–, piensa que la clave es no estar demasiado lejos, en cualquiera de las dos direcciones, en la escala.

Un introvertido extremo se arriesga a parecer demasiado remoto para manejar un equipo y podría faltarle la capacidad de inspirar. Un extrovertido extremo puede saturar el negocio y los otros gerentes se verían incapaces de contenerlo. Quizás ser emprendedor o fundar una empresa exitosa requiera un grado significativo de autoconfianza pero nadie puede tomar decisiones correctas todo el tiempo, de modo que en algún momento el fundador necesitará la experiencia de otros.

De igual modo, los gerentes necesitan tener en cuenta los distintos tipos de personalidad cuando dirijan reuniones. Es fácil que estas sean dominadas por los extrovertidos, pues tienden a hablar más alto y más seguido. Quizás los introvertidos no hagan aportes.

En su libro “Running Meetings That Make Things Happen”, Jon Baker señala que una solución es distribuir con anticipación materiales para las reuniones. Los introvertidos, dice, “no debaten algo de manera eficaz si recién están aprendiendo del tema. Si uno quiere la opinión de los miembros del equipo más detallistas, hay que darles tiempo para que absorban la información”.

Baker también sugiere que los gerentes deben alentar a los introvertidos a aportar ideas, haciéndoles preguntas específicas sobre su campo de especialización. Otro enfoque es pedir a las personas que escriban sus ideas en lugar de que lo hagan verbalmente. En teoría, este enfoque debiera mejorar la calidad de la discusión; después de todo, si las opiniones de los introvertidos no fuesen valiosas, ¿por qué han sido invitados a la reunión?

Lo que complica la vida de los gerentes es que la gente no anda con rótulos en sus frentes indicando su tipo de personalidad. A veces, las personas lo hacen obvio –tal como el viejo chiste, “¿Cómo saber si alguien se graduó de Harvard?” “Te lo dirá prontamente”–. Pero eso significa que los gerentes tienen que dedicar tiempo a chalar con, y observar a, los miembros de sus equipos antes de decidir la mejor manera de motivarlos e inspirarlos. En suma, los gerentes tienen que ser menos como Henry Ford y más como Sigmund Freud.

Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez

© The Economist Newspaper Ltd, London, 2021