The Economist: Cómo dirigir un lugar de trabajo relajado

Los libros de gestión empresarial tienen una reputación merecidamente pobre. Con mucha frecuencia están escritos por personas que confunden la percepción con la jerga, aquellos que les encanta renombrar a la pala como un "utensilio manual de horticultura". En el otro lado de la balanza están los tomos que contienen una plétora de breves clichés acerca de "romper el molde" y "dar todo de sí". La elección, en definitiva, es entre lo incomprensible y lo intrascendente.

Así que fue una alegría para Bartleby leer “It Doesn’t Have to be Crazy at Work” (“No tiene que estar loco en el trabajo"), de Jason Fried y David Heinemeier Hansson, quienes dirigen una compañía de software en Chicago llamada Basecamp. Su libro es divertido, bien escrito e iconoclasta y de lejos lo mejor en administración publicado este año.

Los autores argumentan que es perfectamente posible dirigir un negocio con ganancias en constante crecimiento (como ellos hacen) sin requerir que los empleados tengan jornadas laborales demasiado extensas. Los trabajadores cansados no serán productivos ya que "la creatividad, el progreso y el impacto no ceden a la fuerza bruta". Es probable que los gerentes privados de sueño se vuelvan impacientes de forma contraproducente.

Los empleados de Basecamp tienen una semana laboral de 40 horas, excepto en el verano cuando la compañía aplica una semana de cuatro días o 32 horas. También reciben tres semanas de vacaciones cada año (subsidiado por la empresa por una suma de US$ 5,000 por persona), un año sabático cada tres años y un masaje mensual en un spa.

Esos son los beneficios adecuados, dicen Fried y Heinemeier Hansson. Lo incorrecto, que se ve en muchas oficinas, incluye cenas gratuitas, salas de juegos y bares, que son elementos para mantener a los empleados en la oficina por más tiempo. Los trabajadores también deben tener cuidado con las compañías que declaran que "todos somos familia aquí", una trampa para que los trabajadores pongan a sus empleadores por encima de las necesidades de sus familias reales.

Otra crítica de la cultura corporativa derrumbada por el libro es que las oficinas se han convertido en fábricas de interrupciones. La gente trabaja más y hasta más tarde porque ya no pueden hacer nada en la oficina. En una conferencia a la que asistieron 600 personas, los autores preguntaron cuántos habían disfrutado recientemente de 3 a 4 horas de trabajo ininterrumpido; solo 30 levantaron la mano.

Las oficinas de planta abierta son particularmente malas a la hora de brindar un entorno laboral tranquilo y creativo, argumentan. Es por eso que en Basecamp se imponen "reglas de biblioteca". Las conversaciones no pasan de un susurro y hay salas separadas cuando se necesita hacer reuniones.

Se evitan las reuniones, especialmente aquellas que involucran a mucha gente. Como los autores señalan acertadamente: "Ocho personas en una habitación no cuestan una hora, cuestan ocho horas".

Los trabajadores no necesitan estar al tanto de cada progreso corporativo a través de memos o correos electrónicos para todo el personal. La firma promueve el JOMO, la "alegría de perderse cosas", para que los empleados puedan concentrarse en sus propios proyectos de trabajo.

Otra forma de reducir el estrés es evitar que los plazos se conviertan en "líneas de referencia", objetivos poco realistas para la finalización de proyectos acompañados de requisitos siempre cambiantes. "Los objetivos son falsos", escriben los autores. En su opinión, los números inventados sirven como una fuente de estrés innecesario hasta que se logran o se abandonan.

Los trabajadores tampoco deben exigir que sus colegas respondan una consulta de inmediato. En casi todas las situaciones, la expectativa de una respuesta inmediata no es realista. Permitir que los trabajadores tengan más tiempo significa que pueden llegar a una respuesta más analizada y útil.

El objetivo general de la empresa debe ser expresado en términos modestos. Demasiadas empresas hablan de "cambiar el mundo" y convertirse en un "disruptor". Tales objetivos son demasiado grandiosos y ponen a todos bajo demasiada presión. Como gerente, si se propone hacer un buen trabajo para sus clientes y tratar a sus empleados de manera justa, las cosas probablemente saldrán bien.

En resumen, el libro apunta a persuadir a los gerentes para que tomen menos seriamente su "misión" y más seriamente a sus empleados. Además, los ejecutivos deben dejar de equiparar la ética laboral con la práctica de hacer muchas horas extras. El trabajo no debe ser frenético. Una empresa tranquila puede ser buena para los empleados y también muy rentable.

Es difícil saber desde afuera si trabajar en Basecamp es tan bueno como dicen los autores. Fue elegida una de las mejores pequeñas empresas de Estados Unidos en el 2017 por la revista Forbes. Ayuda que el grupo sea privado y no tenga inversores activistas que complacer.

Es posible que algunas de sus prácticas no sean posibles en una empresa gigante que cotiza en bolsa. Pero muchos más ejecutivos deberían reflexionar sobre su mensaje. Un ambiente relajado en la oficina podría funcionar mejor a largo plazo que el enfoque de carga dura que, en este momento, es muy común.