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Pulsión y razón, fuerzas para defender la innovación

Cuando personas como Walt Disney y Steve Jobs emprendieron y tomaron decisiones con una aparente irracionalidad, lo que se habría manifestado en ellos sería una pulsión de vida. Sepa de qué se trata.

Pulsión y razón, fuerzas para defender la innovación

Pulsión y razón, fuerzas para defender la innovación

Pulsión y razón, fuerzas para defender la innovación

Para muchas personas, la búsqueda de la coherencia que conlleva la razón podría poner límites a los cambios trascendentales que a veces se necesitan en los productos, las organizaciones e, incluso, en la vida misma de la gente.

Cuando se desea hacer y sobre todo defender una innovación ( championing), es necesario acostumbrarse a los riesgos, a vivir y a crecer con ellos, pero ¿esos riesgos deberían, ocasionalmente, eludir a la razón?

Sigmund Freud padre del psicoanálisis, fue el primero en postular que existía una fuerza poco conocida en el ser humano, una energía psíquica profunda que orienta su comportamiento hacia un fin: la pulsión.

Cuando personas como Walt Disney y Steve Jobs emprendieron y tomaron decisiones con una aparente irracionalidad, lo que se habría manifestado en ellos sería una pulsión de vida: una capacidad sublimatoria para llevar a cabo acciones contrarias a las tendencias del momento, respaldadas por su individualidad para ejercer objetivos y deseos propios, fruto de una relación inquebrantable con su propia lógica inconsciente.

Además, estos emblemáticos champions poseerían una extraordinaria facilidad racional para formular problemas y concretar focos de acción, una actitud transgresora, una gran auto-motivación, un poderoso liderazgo, entre otras cualidades.

Estas características, sumadas a la energía vital de sus pulsiones, habrían generado que luchen por sus ideas con “una perseverancia heroica”, resalta Edward Shon, profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Caso Nokia

Desarrollando champions
Dadas estas particulares condiciones y su inclinación por cuestionar con frecuencia el status quo, los champions pueden generar cierta incomodidad, por lo que no siempre son del deleite de los dirigentes y demás miembros de la organización a la que pertenecen. Recordemos lo que le pasó al mismo Jobs, cuando fue relevado injustamente de su cargo en Apple para luego regresar en medio de una crisis.

De ahí, que las organizaciones que tienen la suerte de acoger champions deberían estar lideradas con una visión que valore la alta tenacidad de aquellos personajes, dispuestas no solo a aceptarlos, sino incluso a forjarlos y promoverlos. Algo que debería ser institucionalizado, plasmado con “letras de fuego” en la cultura organizacional.

¿Qué iba imaginar Eastman Kodak que décadas después del gran championing que hizo por el desarrollo de la película fotográfica, su compañía se declararía en bancarrota como consecuencia de —entre otros errores— no hacerle championing a uno de sus propios inventos: la cámara digital?

De ahí que requerimos actuar con pulsión y razón, para convertir a nuestras organizaciones en impulsoras de champions, donde las personas sean dueñas y artífices de sus sueños, de sus más profundos y anhelados deseos. Ello abarca la auto-realización de aquellas personas, la consolidación de su vida, a través del cumplimiento de su misión individual y compartida con los miembros de su organización.

Starbucks en Japón

Por Edgar Cateriano, catedrático de Pacífico Business School

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