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Análisis

Cuando el ascenso ya no es posible: qué más ofrecer a los más talentosos

Para retener a los profesionales de alto rendimiento se acostumbra a aumentar el sueldo. ¿Puede esto no ser suficiente para permanecer?

Ejecutivos

Ejecutivos.

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César AntúnezDe Mayolo
Docente de Pacífico Business School 

Después de cuatro años en la empresa, el mejor analista que está debajo suyo le comenta que quisiera ascender. Sin embargo, no ve oportunidades en la línea de carrera. Se compara con sus compañeros de universidad, pues muchos de ellos ya asumieron cargos importantes.

Usted le dice que su jefe tendría que jubilarse y que aprecie los retos profesionales que uno va asumiendo. Ahora, siente que le está “dorando la píldora”, ya que no quisiera perderlo, pues es un joven con altísimo potencial.

Los jóvenes suelen decirnos cosas como “he terminado mi carrera en una buena universidad y no quiero morir en el mismo puesto”.
¿Qué podemos hacer para retener a colaboradores? ¿Cómo pensar en una línea de carrera que cumpla las condiciones de la empresa y el colaborador? ¿Qué podemos hacer si nuestra empresa no es una corporación multinacional donde existen más oportunidades de línea de carrera?

Confluencia de necesidades

Un ascenso depende de dos factores: que se requiera cubrir un puesto de mayor rango y que un colaborador cumpla con los requisitos.
Nos toca cuidar que sea la mejor decisión para la empresa y el colaborador.

Sin embargo, considerando la típica estructura piramidal en los organigramas, es poco probable que ante los deseos del colaborador por ascender se presenten oportunidades para ascensos.

Legítimas aspiraciones

En los últimos 30 años, muchas empresas implementaron distintas prácticas de gestión. Estas cuentan con indicadores personalizados que permiten evaluar y clasificar de manera más eficaz y justa el desempeño y potencial de sus colaboradores.

Si bien ello reduce la percepción de injusticia en nuestros trabajadores, genera también más aspiraciones en aquellos que saben tienen mejores resultados y potencial.

Pues, dependiendo de nuestras prácticas de gestión y cultura organizacional, tendrán claro que serán ellos los primeros en la fila para recibir mayores incrementos de sueldo y bonos anuales por desempeño, más encargos estratégicos, mejor entrenamiento, y prioridad para cubrir plazas de mayor nivel jerárquico.

Enriqueciendo el trabajo

¿Qué objetivos de desarrollo se plantean para el próximo año para ese colaborador? ¿Qué logros se esperan? ¿De qué tareas nuevas puede encargarse de cara a esos objetivos de desarrollo? ¿Qué recursos serán necesarios por parte de la empresa? ¿Quién hará el seguimiento al respecto?

Cuando Jack Welch, ex-CEO de General Electric , recibió su primera evaluación como ingeniero químico, su jefe registró que dado su altísimo potencial podría ser CEO de la empresa.

La empresa cuidó su desarrollo, y tras 12 años se convirtió en su vicepresidente más joven. Nueve años después, fue nombrado CEO, siendo más adelante catalogado por la revista Fortune como el mejor ejecutivo del siglo XX.

No todas las empresas presentan oportunidades de ascensos como General Electric, pero los directivos cuidaron de Welch, pendientes de su desarrollo y explotando al máximo su potencial.
No todos en la empresa pueden llegar a ser CEO, pero la idea es hacer que todos tengan la oportunidad de mejorar su desempeño y desarrollar su potencial, para que, llegado el caso, puedan ascender.

Cuando el ascenso ya no es posible: qué más ofrecer a los más talentosos

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Otrosí digo

Satisfacción. En un estudio de Gartner del 2017, entre 22,000 empleados en 40 países, solo el 16% de los encuestados manifestó estar dispuesto a esforzarse más en su trabajo, asumir más responsabilidades, encontrar mejores oportunidades de promoción e incremento de sueldos. En cambio, en los países latinoamericanos que participaron en el estudio, esa cifra se reduce a 24%. Sin embargo, en el 2013 un estudio similar reportó que el porcentaje era de 32%.

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