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Por qué Uber pierde ante competidores locales en Asia

La única ventaja parecía ser que Uber, libre de una costosa guerra de precios, podría enfocar sus recursos en otros mercados, entre ellos el de rápido crecimiento del sudeste de Asia.

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Bloomberg.- Desde cualquier perspectiva de análisis, la decisión que tomó en abril del 2016 Uber Technologies Inc. de vender sus operaciones chinas a su rival Didi Chuxing fue una derrota.

La breve pero espectacular batalla entre los dos gigantes de los viajes particulares le había costado a Uber al menos US$ 2,000 millones y le ganó poco más que una enemistad con el gobierno chino.

La única ventaja parecía ser que Uber, libre de una costosa guerra de precios, podría enfocar sus recursos en otros mercados, entre ellos el de rápido crecimiento del sudeste de Asia.

Eso va a ser ahora mucho más difícil. A comienzos de esta semana, GrabTaxi Holdings Pte. Ltd., la compañía de viajes particulares líder de Asia, anunció haber recaudado US$ 2,000 millones (con otros US$ 500 millones en camino) para ayudarla a apoderarse de la región.

La compañía ya estaba muy por delante de Uber, gracias a un hábil plan de negocios enfocado en satisfacer las necesidades del consumidor del sudeste de Asia, en especial en cuanto a los pagos.

Los nuevos fondos ampliarían su liderazgo, y cuestionarían el enfoque de Uber de que una única aplicación puede funcionar en todas partes.

En el papel, al menos, los diez países muy diferentes que constituyen el sudeste de Asia parecen exactamente el tipo de mercado en el cual una compañía tecnológica global bien capitalizada como Uber debería prosperar.

La región es ahora el cuarto mercado de internet del mundo, y algo más de la mitad de sus 640 millones de habitantes están conectados online. Esas filas están creciendo rápidamente, alimentadas por consumidores jóvenes de clase media, ansiosos de gastar.

Según un estudio realizado por Google y Temasek, el fondo de riqueza soberana de Singapur, el mercado de viajes particulares en el sudeste de Asia crecerá a US$ 13,100 millones para el 2025, desde US$ 2,500 millones en el 2015.

Mejor aún, se prevé que cada uno de los principales países del sudeste asiático tenga un mercado propio de US$ 1,000 millones para entonces, y los viajes particulares representen 15% del gasto total en desplazamientos de la región.

Uber empezó a ofrecer servicios en Singapur a comienzos del 2013 y se expandió a Malasia más tarde ese año. Para los usuarios que ya estaban acostumbrados al servicio, la experiencia fue fluida. Pero para los habitantes locales, en especial en Malasia, sufrió de tres problemas.

Primero, el servicio era notablemente más caro que las alternativas de taxis tradicionales. Segundo, los pagos podían hacerse por vía de tarjetas de crédito solamente, a pesar de que los usuarios tenían una marcada preferencia por el efectivo.

Por último, Uber, como otros servicios de taxi con operaciones en Malasia, resultó afectado por percepciones de que era inseguro, sobre todo para las pasajeras.

Como habían crecido en Malasia, los cofundadores de Grab lanzaron la compañía en el 2012 en gran parte para resolver el problema de seguridad.

Entre otras funciones relacionadas con esta, la aplicación de Grab permite a los usuarios compartir su viaje en tiempo real con otras personas.

La aplicación también incluye un botón de emergencia que conecta a los pasajeros con el departamento de policía más cercano y, para proteger a las conductoras y pasajeras, la empresa recientemente introdujo cámaras CCTV en los autos.

La compañía acepta efectivo o tarjeta de crédito. Eso resulta atractivo para los conductores, así como para los pasajeros, lo que ha ayudado a expandir la flota de la empresa. (Uber también comenzó a introducir pagos en efectivo en los principales mercados del sudeste de Asia en los últimos dos años).

Al reconocer que muchos de los conductores del sudeste de Asia son mayores y sospechan de la tecnología, y algunos no pueden permitirse adquirir un smartphone, la compañía ha hecho esfuerzos activos por salvar la brecha de conectividad: los propios fundadores les han enseñado a los conductores en forma personalizada en bares, y la compañía subsidia la compra de smartphones en el caso de los conductores más pobres.

Comparada con Grab, Uber parece tener un modelo de negocios y una aplicación destinados a mercados más ricos.

No hay datos públicos disponibles sobre el mercado de viajes urbanos compartidos en el sudeste de Asia, pero Grab sostiene haber captado una cuota de mercado de 95% en el servicio enfocado en terceras partes, y de 71% en el que es privado.

De hecho, en el sudeste de Asia, y en especial en Malasia y Singapur, se asume que Grab tiene más autos disponibles (algo que puedo atestiguar personalmente).

Grab no da por sentado su liderazgo. Para reforzar más aún sus ventajas, ha avanzado a los pagos electrónicos.

El año pasado compró una compañía indonesia cuya tecnología permite a los usuarios de teléfonos móviles pagar en efectivo para obtener créditos online; su última ronda de financiamiento está destinada a expandir GrabPay, un sistema de pagos electrónicos con el cual los clientes también compran créditos.

Grab ha revelado que apunta a transformarse a través de GrabPay en una compañía de consumo que ofrezca servicios financieros y compras, así como transporte.

Una señal positiva es que al menos una empresa local más de viajes particulares intenta la misma transformación, con la esperanza de ampliar su diversificación mediante pagos electrónicos.

Para Uber, sin embargo, esto puede marcar el fin del camino en el sudeste de Asia. Con poco más que ofrecer que los viajes, corre el riesgo de perder frente a compañías más pequeñas que ofrecen acceso a la economía digital.

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