:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/elcomercio/FM3CASNN5RF7ZBYGTUZBKNZ74M.jpg)
En teoría, este debería ser un buen momento para ser Walmart, el decano de los minoristas estadounidenses que alcanzó la mayoría de edad en la era estanflacionaria de la década de 1970. La inflación ha vuelto, pero nadie mejor que la ‘Bestia de Bentonville’ sabe cómo utilizar el poder del rugido para convencer a los proveedores de que bajen los precios. Las cadenas de suministro están colapsando, pero Walmart tiene tanto peso que ha fletado barcos y eludido los servicios ferroviarios para asegurar sus productos de Halloween y Navidad a principios de este año.
Los trabajadores escasean, pero logró agregar 200,000 puestos de trabajo a su nómina global de 2.3 millones en los tres meses hasta setiembre. “Hay un nivel de entusiasmo en el aire, se puede sentir”, dijo un animado Doug McMillon, su director ejecutivo, mientras Walmart elevaba sus objetivos de ventas y ganancias para fin de año después de las sólidas ganancias del tercer trimestre el 16 de noviembre.
Sin embargo, hay un acertijo. Los inversores no lo están comprando. En el último año, el precio de las acciones de Walmart se ha quedado atrás no solo de Amazon, el gigante del comercio electrónico, sino de otros minoristas estadounidenses importantes, como Target y Home Depot.
El 16 de noviembre, sus acciones cayeron un 3% más, en tanto los inversores se preocuparon por lo que Simeon Gutman de Morgan Stanley describió como márgenes de beneficio ligeramente “blandos”. ¿El mercado de valores, tan enamorado de todas las cosas nuevas, se está perdiendo la historia de cambio de la década? ¿O hay algo más de qué preocuparse, a saber, el acecho de Amazon sobre Walmart?
Hay pocos defensores más comprometidos de la historia de cambio que Felix Oberholzer-Gee de la Escuela de Negocios de Harvard, quien es coanfitrión de un podcast semanal con dos de sus compañeros profesores llamado ‘After Hours’, una dosis de bonhomía similar a ‘Seinfeld’ para los entusiastas de los negocios.
Los tres analistas, que intercambian discusiones de alto nivel sobre empresas con temas que van desde el drama criminal escandinavo hasta la elaboración de cócteles, podrían no ser habituales visitantes de los pasillos de Walmart. Pero están entusiasmados con su historia. “Walmart está que quema”, exclamó Oberholzer-Gee en un episodio reciente. Reconoce que los inversores aún no se han dado cuenta. Pero eso podría deberse solo a que sus mentalidades están sesgadas contra los antiguos minoristas, argumenta.
La historia del cambio de rumbo tiene dos partes. Primero está el cliente. Desde que terminaron los confinamientos, los compradores han regresado a las tiendas de Walmart, aunque aún no en número suficiente para demostrar que vale la pena mantener sus casi 800 millones de pies cuadrados de espacio comercial estadounidense, más que el tamaño de Manhattan. La empresa afirma que sí. Dice que tener tiendas a diez millas del 90% de los estadounidenses es vital para una estrategia “omnicanal” que aliente a sus clientes a comprar en la tienda, en línea o una combinación de ambos.
Pero con la aún insatisfactoria cantidad de clientes, su desafío es atraer compradores en línea sin canibalizar a los que visitan las tiendas. Está teniendo cierto éxito. Las encuestas sugieren que su nuevo servicio de suscripción Walmart+, un rival de menor costo que Amazon Prime, está atrayendo a compradores en línea jóvenes, urbanos y adinerados que quizás nunca entrarían a una tienda Walmart (una asociación con la tarjeta platino de American Express refuerza la impresión de mejora).
Según Oberholzer-Gee, Walmart.com también ha comenzado a mostrar marcas “vanguardistas” como Ray-Ban, que normalmente evitaban las tiendas físicas de Walmart, lo que atrae aún más a esta cohorte. Además, Walmart está implementando la entrega a domicilio al estilo Uber Eats en 900 ciudades a través de su red de conductores independientes Spark. Es una táctica intrigante. Walmart, el emblema de los suburbios, se está moviendo tentativamente hacia el corazón metropolitano de Amazon.
La segunda parte de la historia es la ganancia. A diferencia de Amazon, cuyo negocio de comercio electrónico no contribuye en gran medida a las ganancias, Walmart necesita justificar los retornos de todo lo que hace. Eso lo anima a pensar de forma lateral, ya que los márgenes de beneficio online son escasos.
Como resultado, busca cubrir el costo de su red de distribución de comercio electrónico atrayendo a comerciantes externos, en lugar de simplemente vender cosas de Walmart. Está construyendo un negocio de publicidad de rápido crecimiento, llamado Connect, que según Gutman podría generar US$ 2,000 millones de ganancias operativas, el 8% del total del año pasado, para el 2025. Y está profundizando en las fintech, específicamente apostando por servicios de apoyo financiero al cliente que van desde el pago de facturas hasta las criptomonedas. Todo esto podría reforzar el resultado final sin restar valor a las ventas de la tienda física.
Sin embargo, el giro de la historia, dice Marc Wulfraat de MWPVL, una consultora de logística, es Amazon. Si bien Walmart puede estar invadiendo su territorio urbano, Amazon está contraatacando en el interior suburbano. Sus armas son los centros de distribución, los vastos almacenes desde los que los minoristas envían mercancías a todo el país. En el 2018, dice Wulfraat, el tamaño de la red de distribución de Amazon en Estados Unidos superó a la de Walmart. Desde entonces, Amazon ha tratado de duplicarlo nuevamente, construyendo lo que Wulfraat calcula que serán otros 140 millones de pies cuadrados de centros de distribución, tanto como Walmart ha construido en Estados Unidos en sus 59 años de historia.
Es una operación abrumadora. Wulfraat dice que cada semana Amazon construye lo que algunos minoristas construyen en una década. “Es casi como un esfuerzo de guerra”, dice Ken Murphy, de ABRDN, un administrador de activos que invierte en Amazon. Considera que la guerra relámpago de logística es parte del esfuerzo de Amazon por reducir los tiempos de entrega tan drásticamente que la gente tendrá pocos incentivos para ir a las tiendas. Eso hace que Walmart, con su vasta red de tiendas en Estados Unidos, sea vulnerable.
La derrota no es inevitable. Más de la mitad de las ventas nacionales de Walmart son comestibles, que la gente todavía duda en comprar en línea. Eso le da cierta protección contra la carnicería de Amazon. Hasta ahora, la propiedad de Amazon sobre Whole Foods, una cadena de supermercados de lujo que compró en el 2017, y sus formatos de supermercado Fresh, han sido intentos poco entusiastas de enfrentarse a su rival de Bentonville.
Pero si Amazon domina el arte de las compras sin cajero, como está tratando de hacer, podría cambiar la compra de comestibles como todo lo demás, desde la venta de libros hasta la computación en la nube. Hasta ahora, Walmart puede enorgullecerse de mantener a raya a Amazon mientras se reinventa para un mundo omnicanal. Y, sin embargo, la guerra de los supermercados apenas ha comenzado. Y el tamaño del arsenal de Amazon está creciendo.