The Economist: transformación de Microsoft requirió un cambio de cultura

Como un vestuario de la NFL, la industria de la tecnología está llena de cuerpos de campeones caídos, desde AOL hasta Yahoo y Blackberry, que necesitan una rehabilitación urgente. Hace diez años, muchos podrían haber esperado que Microsoft terminara en el mismo estado. Pero el gigante del software ha tenido un regreso sorprendente, compitiendo frecuentemente por el título de la compañía más valiosa en los mercados bursátiles mundiales, con una capitalización de mercado superior a US$ 1 billón.

La historia de este resurgimiento es el tema de un nuevo estudio de caso realizado por Herminia Ibarra y Adam Jones de London Business School (LBS). En gran parte, el éxito se debe a un cambio de enfoque en el sistema operativo Windows y hacia Azure, la oferta de servicios basados en la nube de Microsoft. Esto implicaba la voluntad de permitir que los programas se ejecuten en los teléfonos inteligentes Apple y Android, algo que la compañía había evitado anteriormente.

Sin embargo, la reorientación también requirió un cambio en la cultura de la compañía y ese es el tema principal del estudio de LBS. El cambio a los servicios basados en la nube significó que los ingresos se generarían de una manera diferente.

Bajo el sistema anterior, los clientes compraban software bajo un contrato a plazo fijo; una vez realizada la venta, se garantizaba el ingreso. Los servicios en la nube se pagan por medición de consumo; los ingresos solo llegan cuando los clientes los usan. Eso requería un nuevo enfoque por parte del equipo de ventas de la compañía, dirigido por Jean-Philippe Courtois.

El cambio fue enorme. Alrededor de 40,000 personas tuvieron que cambiar la forma en que realizaban su trabajo. Tres elementos eran importantes. Primero, el personal tenía que entender cómo los clientes usaban los servicios basados en la nube, para poder alentarlos a usarlos más. Esto requirió 5,000 contrataciones especializadas.

En segundo lugar, para permitir que el personal de ventas existente se concentrara en atraer y retener clientes, debían ser relevados de algunas tareas, como preparar pronósticos de ventas. Se redujeron las reuniones internas de revisión, incluyendo una intimidante prueba conocida como la revisión de mitad de año en la que los ejecutivos senior interrogaban a los empleados, y para la cual los trabajadores pasaban mucho tiempo esforzándose como estudiantes para un examen.

Por último, los vendedores necesitaban un incentivo para trabajar en la creación de nuevos productos, que potencialmente eran menos lucrativos para ellos que los antiguos contratos a plazo fijo. Esto implicó un mayor uso de bonos de rendimiento.

La tecnología condujo el proceso a lo largo del camino. Una nueva herramienta ayudó a los trabajadores a analizar cuánto tiempo pasaban en reuniones o escribiendo correos electrónicos y si estaban interactuando con compañeros de trabajo o con clientes. También permitió medir la utilidad de las reuniones. Si los empleados estaban jugando con sus teléfonos inteligentes, no estaban escuchando a sus colegas. (La prueba podría aplicarse de manera útil en muchos más lugares que Microsoft).

Los gerentes también han tenido que cambiar. Microsoft está introduciendo un programa llamado "Reimagine Managers" que apunta a fomentar un enfoque de entrenamiento y cuidado del personal. La tecnología ha facilitado algunas tareas de administración de rutina (como organizar listas de asistencia), dejando más tiempo para hablar con los empleados.

Cambiar una cultura corporativa es una tarea enorme, y Courtois admite que es un trabajo en progreso. Microsoft ha pasado de una "mentalidad fija" a una "mentalidad de crecimiento", dice el ejecutivo.
Pero lo que es interesante sobre el caso de estudio de Microsoft (que en su mayor parte está exento de dicha jerga de administración) es que destaca los cambios prácticos necesarios para transformar una empresa.

Microsoft podría haber sido una clásica víctima de "la disrupción creativa", tan dependiente de una tecnología existente (computadoras personales) que no logró gestionar el cambio a un mundo dominado por dispositivos móviles. Pero el cambio solo ha sido exitoso (hasta ahora) porque ha involucrado no solo una visión estratégica, sino también un cambio de enfoque en toda la fuerza laboral.

Microsoft todavía puede tropezar. Las compañías tecnológicas son como la Reina Roja en "A través del espejo" de Lewis Carroll, que se ejecutan constantemente para permanecer en el mismo lugar. IBM cambió exitosamente de hardware a servicios en la década de 1990, pero le ha costado trabajo para que sus ingresos aumenten o para que aumente el precio de sus acciones en los últimos años.

A la larga, la suerte de Microsoft puede depender de si las adquisiciones como LinkedIn, un sitio de carrera, o GitHub, una nueva empresa de desarrollo de software, resulten ser más sensatas que su apuesta fallida en el negocio de teléfonos móviles de Nokia a principios de la década. Pero Microsoft ya ha demostrado que, incluso en una gran organización, el cambio de cultura es posible.