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The Economist: El fin de una relación (entre compañías)

Cómo prevenir las rupturas en el mundo de los negocios, o al menos terminar la relación de forma amigable.

Fusiones y adquisiciones en América Latina

FOTO 10 | A pesar de la incertidumbre política y económica interna y transfronteriza, las cifras de fusiones y adquisiciones en la región registran 270 acuerdos por un valor total US$ 45,600 millones en el primer semestre del 2018, un aumento de 62.3% respecto al mismo periodo hace un año, cuando se reportó 313 acuerdos pero con un menor valor de US$ 28,100 millones. (Foto: STOCK ART)

Los JV y alianzas estratégicas no reciben mucha atención como entidades empresariales, pues carecen del encanto aventurero de las fusiones y adquisiciones (M&A). (Foto: STOCK ART)

Ha sido una semana de románticas segundas oportunidades en el mundo de los negocios. El 11 de marzo, Barrick Gold, el productor de oro más valioso del mundo, dijo que ya no continuaría con su apuesta hostil de US$ 17,800 millones por Newmont Mining, su rival más cercano.

En cambio, ambas partes acordaron formar un joint venture (JV) para crear el sitio de extracción de oro más grande del mundo, en el noreste de Nevada. El vínculo consolidó la opinión de que este estado es el lugar más apropiado para ‘dar el sí’ en Estados Unidos.

Un día después, en Japón, tres socios en lo que se había convertido la caída más espectacular del mundo de los negocios anunciaron un "nuevo comienzo" para su triángulo amoroso. Renault, Nissan y Mitsubishi lanzaron una junta "basada en el consenso" para reemplazar la estructura de comando y control impuesta por Carlos Ghosn, quien presidió las tres compañías hasta su arresto en Japón por cargos de mala conducta financiera (que él niega). El objetivo es reavivar el romance que comenzó cuando Renault rescató a Nissan de la quiebra en 1999.

Sin embargo, por más cursi que suene, dichos JV y alianzas estratégicas no reciben mucha atención como entidades empresariales. Carecen del encanto aventurero de las fusiones y adquisiciones (M&A). Los banqueros de inversión los evitan porque generan pocas comisiones. Sin embargo, son indispensables. Permiten a las empresas colaborar entre ellas sin entrar en el terreno delicado de cambiar quién las controla. La alianza Renault-Nissan-Mitsubishi es una potencia productora de automóviles. Pero también es un ejemplo característico de por qué tales estructuras a menudo salen mal.

Los JV y las alianzas estratégicas están estructuradas de manera diferente pero comparten algunas características. Como lo describe PwC, una firma de contabilidad, una empresa conjunta permite a las compañías reunir recursos en una entidad comercial separada, como la compañía de oro de Nevada. Una alianza es más suelta; permite a las empresas compartir plataformas de producción, por ejemplo, lo que les permite preservar más autonomía, como en la industria automotriz.

En una era de globalización, las líneas borrosas entre industrias y la ‘disrupción’ tecnológica, tales relaciones ad hoc se vuelven más importantes. Las empresas desean mantener sus opciones abiertas, en lugar de realizar la tarea hercúlea de comprar e integrar una empresa que puede no proporcionar las respuestas a los desafíos de la era. Según algunas estimaciones, el valor de JV y alianzas está creciendo incluso más rápido que el de M&A.

Las asociaciones comparten algunas motivaciones superpuestas. La más común es dar pie a transacciones transfronterizas. En algunos países (como China) y algunas industrias (como las aerolíneas), han sido una forma clave de ingresar a nuevos mercados. Estas relaciones podrían considerarse de ‘larga distancia’. Una segunda es el acceso a nuevos productos y tecnologías; empresas farmacéuticas que forman asociaciones con empresas de biotecnología, por ejemplo. En otras palabras, amigos con beneficios.

El razonamiento más tradicional es el ahorro de costos, que sustenta el JV de Barrick-Newmont. Esto es algo así como las uniones civiles: muy parecido al matrimonio, pero no del todo. La motivación más moderna es evitar la amenaza de disrupción estratégica. En la industria automovilística, por ejemplo, los vehículos eléctricos y autónomos obligan a las empresas a compartir ideas.

Un estudio realizado por el Boston Consulting Group dice que un fabricante de automóviles europeo típico tiene más de 30 socios en cinco industrias diferentes en un puñado de países. A esto se le puede llamar ‘promiscuidad constructiva’: acostarse con cualquiera para ganar experiencia.

Si bien los encuentros pueden ser más fáciles de lograr que una fusión a gran escala, a menudo terminan en lágrimas. Según Water Street Partners, una consultora, solo alrededor de la mitad tiene éxito. Las razones comunes por las que fracasan incluyen los cambiantes objetivos estratégicos de los socios, el hecho que los nuevos ejecutivos los encuentran tediosos y los choques culturales.

Bajo el mando de Ghosn, la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi eventualmente llegó a ejemplificar muchos de sus peores rasgos. Esta y otras alianzas podrían funcionar con un equivalente corporativo de una cláusula "prenupcial", un contrato legal que establece cómo terminar la relación cuando se acaba la pasión.

La aventura franco-japonesa comenzó bien, con un objetivo claro y limitado: Ghosn fue lanzado en paracaídas por Renault para rescatar a Nissan. Luego, el enfoque se dirigió a preservar la independencia de cada empresa y compartir los costos, como las compras. Aunque había participaciones cruzadas, su principal objetivo no era el control.

Pero como sucede a menudo en las asociaciones, el control eventualmente se convirtió en un problema. Ghosn comenzó a considerar una fusión a gran escala, en términos que los ejecutivos japoneses temían que serían desiguales, a pesar de que Nissan se había convertido en el socio más fuerte. La alianza no tenía estructuras de gobierno para abordar tales cuestiones; fue formada en gran parte por la fuerza de la personalidad de Ghosn. Esa puede ser la razón por la que las cosas solo llegaron a un punto crítico cuando la policía lo arrestó en Tokio en noviembre pasado.

Un motivo de orgullo para la alianza, al menos por ahora, es que haya sobrevivido a la disputa interna. El 12 de marzo, Jean-Dominique Senard, presidente de Renault, tomó el mando de una nueva junta de cuatro personas, que incluye a los jefes de las tres compañías de automóviles, y que apunta a reemplazar al patriarcal Ghosn. Para apaciguar aún más a los japoneses, es probable que Senard sea el vicepresidente de Nissan, no el presidente.

En la sala de juntas
Sin embargo, aún quedan algunas de las deficiencias de la era Ghosn. Los objetivos estratégicos están aún mal definidos. Las cuestiones de propiedad continúan siendo tabú, incluso a medida que la alianza avanza para combinar operaciones. No hay reglas para resolver disputas; Senard solo dijo que usaría sus habilidades diplomáticas si surgieran disputas.

El potencial de enfrentamientos persiste (como señalaron los periodistas japoneses, Renault tiene dos miembros en la junta directiva de la alianza, Nissan y Mitsubishi, uno cada uno). Y no hay ningún indicio de un prenupcial.

Si las asociaciones desean adaptarse a las nuevas circunstancias, tomando estrategias evolutivas y personalidades sólidas, deben hacer lo que Renault-Nissan-Mitsubishi no ha logrado y establecer reglas claras de compromiso y retiro, al igual que los bancos ahora tienen "testamentos en vida" para reducirlos si ocurre un desastre. Los JV y las alianzas son difíciles de gestionar por una razón. Cuanto más exitosos se vuelven, más asomará la fea cabeza de la cuestión de control la cual planearon evitar.

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