:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/elcomercio/ER5RHBQAXNALTG4IHZA46HOMJA.jpg)
Muchos analistas pintan un futuro laboral sombrío. La automatización se expandirá desde la manufactura a los servicios, eliminando empleos administrativos bien remunerados. La fuerza laboral se dividirá en una pequeña élite tecnocrática y una masa de empleos poco cualificados, inseguros y precarios.
Pero no tiene que ser así, según Gary Hamel y Michele Zanini, consultores en administración cuyo nuevo libro, “Humanocracy”, es tan optimista como desalentador en su título. Los autores vislumbran un mundo en el que los empleos de baja cualificación pueden ser mejorados -si se brindase a los empleados la oportunidad de usar su iniciativa y cambiar la forma en que operan-.
“Lo que hace poco cualificado a un empleo no es la naturaleza del trabajo que involucra sino si quienes lo desempeñan tienen la oportunidad, o no, de desarrollar sus capacidades y abordar dificultades nuevas”, señala el libro.
Esto solo puede alcanzarse si los gerentes atenúan sus tendencias centralizadoras y delegan poder a las unidades de negocios. Pocas grandes compañías han seguido ese camino -Toyota y Netflix son notables excepciones-. Los autores apuntan el dedo acusador a la burocracia corporativa.
Desde 1983, el número de gerentes y administradores en la fuerza laboral estadounidense ha aumentado en más del doble, mientras que el empleo en otras ocupaciones solo ha crecido 44%.
Un estudio sobre ejecutivos publicado por la revista académica Harvard Business Review halló que el encuestado promedio trabajaba en una organización con seis niveles gerenciales; en las organizaciones grandes, la tendencia era de ocho o más. Los empleados encuestados dedicaron un promedio de 27% de su tiempo en tareas burocráticas, tales como redactar informes o completar documentación.
El resultado de todo ese papeleo, señalan los autores, es una organización corporativa que promueve el conformismo y opaca el emprendimiento: “encasilla a la gente en roles limitados, obstaculiza el desarrollo personal y trata a los seres humanos como meros recursos”. Y vislumbran un modelo distinto.
Todos los empleados deben ser alentados a pensar como empresarios, ser organizados en equipo pequeños que tengan sus propias cuentas de ganancia-pérdida (e incentivos apropiados), y debe permitírseles experimentar. Asimismo, las unidades en empresas descentralizadas deben tener la capacidad de negociar el precio de los bienes y servicios que provee el resto del grupo.
El libro está lleno de ejemplos prácticos. Buurtzorg, proveedora neerlandesa de servicios de atención de salud en casa, está dividida en más de 1,200 equipos autoorganizados. Cada uno es responsable de tareas como búsqueda de clientela y reclutamiento de trabajadores, en lugar de poner esas tareas en manos de gerentes regionales. Esto le permite a u na orga n i zac ión de 15,000 empleados contar con un personal central de apenas unas 100 personas.
Otro grupo altamente descentralizado en Nucor, productora estadounidense de acero. En esencia, es una confederación de 75 divisiones que realizan sus propias investigación y desarrollo, y ventas y marketing. Las bonificaciones no son pagadas individualmente sino a equipos. El resultado es que los equipos toman la iniciativa.
Por ejemplo, uno de ellos descartó una propuesta externa para reemplazar la cubierta de un horno y diseño una, ahorrando 90% del costo.
Morning Star, la procesadora de tomate más grande y rentable de Estados Unidos, no tiene gerentes ni cargos: 500 “colegas” trabajan en equipos que abarcan 20 unidades de negocios. Cada miembro de equipo contrata con los demás para proveerles los servicios que requieren. Según los autores, el atractivo de este enfoque es que los empleados se sienten más satisfechos y motivados. Esto puede generar una reducción en la rotación de personal -y, potencialmente, mayores ganancias-. El 2018, 20.5 millones de estadounidenses se desempeñaban como gerentes o supervisores, y otros 6.4 millones trabajaban en apoyo administrativo.
En conjunto, recibieron más de US$ 3.2 millones de millones, cerca de un tercio de la masa salarial nacional. Si se recorta ese monto por la mitad, lo mismo que los costos salariales regulatorios, las empresas estadounidenses ahorrarían alrededor de US$ 2.2 millones de millones al año, estiman los autores. Pero tal eliminación selectiva sería una mala noticia para algunos gerentes y podría ser perturbadora en el corto plazo. No obstante, Hamel y Zanini podrían haber discernido algo relevante. Es que demasiada gente se siente insatisfecha con sus empleos.
El 2019, una encuesta de Gallup a empleados estadounidenses encontró que menos del 25% dijo que esperaba ser innovador en su trabajo y solo el 20% sentía que su opinión era tomada en cuenta. Si se estimula su creatividad, su productividad aumentará, su satisfacción laboral mejorará y los trabajadores en puestos supuestamente de “baja cualificación” se sentirán libres de demostrar sus aptitudes. Si se procede de esa manera, el futuro laboral no tendría que ser pesimista.