The Economist: Hospedaje en Nasdaq

Pero en lugar de viajar a Nueva York para hacer sonar la campana de apertura de negociaciones en la bolsa de valores Nasdaq, tuvo que quedarse en San Francisco, pasando días (y noches) en Zoom, en su casa-oficina, bregando para mantener viva a su empresa de alquiler de hospedaje vacacional. “Fue como ir a 100 millas por hora y, súbitamente, pisar el freno”, recuerda.

En estos momentos, sin embargo, Chesky podría tener mejor suerte. El 16 de noviembre, Airbnb presentó su prospecto, que la pone en rumbo a su oferta pública inicial (OPI), programada para diciembre, justo cuando las primeras dosis de la vacuna contra el covid-19 estarían disponibles. La OPI podría valorizar Airbnb en más de US$ 30,000 millones. No obstante, sería más difícil de adivinar sus perspectivas a largo plazo.

La vacuna no es lo único que hace de este un momento oportuno para que esta empresa abra su accionariado. La ventana para OPI de firmas tecnológicas no ha estado tan abierta desde la burbuja de las “dotcom” hace 20 años. Más de 50 startups tecnológicas han comenzado a listar en bolsa este año, levantando un total de US$ 26,000 millones, según la proveedora de data Dealogic.

Muchos empleados de Airbnb quieren convertir en efectivo las acciones que tienen de la empresa, que esta les concedió, antes que expire su derecho a hacerlo. Y la empresa necesita dinero, más allá de los US$ 2,000 millones que levantó a inicios de año para afrontar la crisis -por ello se entiende su decisión de dejar de lado sus planes de listar acciones directamente, sin la creación de capital fresco-.

Además, Chesky tiene para contar un buen relato sobre recuperación. En el doloroso segundo trimestre del año, el número de noches reservadas en Airbnb cayó a 28 millones, frente a las 84 millones del mismo periodo del año pasado. Los montos de las reservas colapsaron en dos tercios, hasta US$ 3,200 millones.

Pero en el siguiente trimestre, las cifras repuntaron, hasta 62 millones de reservas y US$ 8,000 millones, gracias a lo que Chesky llama “redistribución de viajes”. Los huéspedes huyeron del virus en ciudades foráneas, que eran el bastión de la empresa, hacia destinos rurales y domésticos. Las estadías en lugares distantes 500 millas (800 kilómetros) de sus hogares se incrementaron más de 50% durante el verano (boreal).

Chesky también hizo más eficiente y ágil a Airbnb. Antes de la pandemia, malgastó dinero en nuevos negocios, entre ellos vuelos y un estudio de TV, con el fin de elevar contablemente sus ingresos de cara a su salida a bolsa. Desde entonces, su lema ha sido “regreso a las raíces”.

Ha despedido alrededor de 1,800 empleados, el 25% de la fuerza laboral, cerró la mayor parte de las nuevas actividades y cortó radicalmente su publicidad online -ahora, más del 90% de huéspedes reserva directamente en el sitio web de la empresa-. Como resultado, aunque Airbnb ha perdido US$ 916,000 millones en el primer semestre, registró una utilidad neta de US$ 219 millones en el tercer trimestre.

¿Podrá seguir a este ritmo? Antes de la pandemia, su crecimiento había comenzado a desacelerarse. Cuando la situación se normalice, el margen para seguir expandiéndose podría ser limitado, al menos en su mercado principal. La investigadora de mercados Bernstein, espera que el aumento anual de alquileres privados se ralentice a 7% u 8%, cuando en los últimos años era alrededor de 20%.

Los márgenes operativos de Airbnb están rezagados respecto de sus rivales más cercanos, Booking.com y Expedia -que opera VRBO, sitio que ofrece mayormente casas para vacaciones-. Su futuro también depende de su capacidad para supervisar su servicio y cumplir la creciente lista de requerimientos legales en muchas jurisdicciones donde opera.

Tal como ha ocurrido con otras grandes firmas online, los arrendadores han hallado formas de sacarle la vuelta a la plataforma, por ejemplo usando las propiedades para hacer fiestas; en julio, la Policía de Nueva Jersey intervino un evento al que asistieron 700 personas. En cuanto a regulaciones, la empresa señala en su prospecto que hasta octubre del 2019, el 70% de sus 200 ciudades más importantes (por ingresos) había impuesto restricciones, tales como límites al número de días al año que las propiedades residenciales pueden alquilarse.

Sin embargo, la tarea más grande de Chesky será definir qué debe ser Airbnb en el futuro. Ha dicho que le gustaría verla evolucionar como Apple o Disney -que se han adaptado a los tiempos y sobrevivieron a sus fundadores-. No obstante, la pandemia ha sido un revés para sus nuevas líneas de negocios. “O seguimos haciendo nuevas cosas porque el mundo cambia, o dejamos de hacerlas, y no existiremos en el futuro”, sostiene. Aunque en ocasiones, hacer nuevas cosas significa ceñirse a las antiguas.

Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez

© The Economist Newspaper Ltd, London, 2020