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The Economist: General Electric emprende su 'muy esperado' plan de reestructuración

Tras ser echado del Dow la semana pasada, GE se está volviendo más humilde pero en ‘mejor forma’.

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John Flannery, CEO de General Electric. (Foto: AP)

La semana pasada debió haber sido una de las más oscuras en la historia de General Electric (GE). La firma fundada por Thomas Edison ha sido miembro del Promedio Industrial Dow Jones o DJIA, un índice bursátil compuesto por compañías estadounidenses líderes, durante más de un siglo.

Por desgracia, una mala gestión y falta de actualización han convertido al antiguo icono de la innovación en un desastre desorganizado y cargado de deudas. Las acciones de GE se han desplomado a menos de un cuarto de su valor máximo en el 2000. El 26 de junio GE fue expulsado del índice Dow y reemplazado por Walgreens Boots Alliance, una firma de atención médica.

Sin embargo, ese mismo día, un rayo de luz cayó sobre GE. John Flannery, un ejecutivo conocido por su destreza con los números que ha estado al mando de la atribulada empresa desde agosto pasado, anunció detalles de un muy esperado plan de reestructuración.

En los próximos años, GE escindirá su división de atención médica y dejará ir su nueva participación en Baker Hughes, una empresa de servicios petroleros. Anteriormente Flannery había confirmado la venta de su división de locomotoras de trenes. En conjunto, estas tres unidades generan aproximadamente US$ 40,000 millones al año, alrededor de un tercio de los ingresos anuales de la empresa.

El precio de las acciones de GE subió en respuesta a estas noticias. La razón obvia de esta ovación fue la renovada promesa de Flannery de reducir el conglomerado difícil de manejar, incluyendo un compromiso para recortar sus obligaciones de pensiones y deuda neta en US$ 25,00 millones.

También prometió recortar unos US$ 500 millones adicionales en costos, además de los recortes anunciados previamente, para el 2020. Más allá de esta voluntad de empuñar el hacha, el plan de Flannery para arreglar GE tiene tres elementos atractivos llamados "spinners", “spin-offs” y "spinning down".

En primer lugar, el plan permite que la gerencia se concentre en los negocios principales de generación de energía, aviación y energías renovables (lo que la gente en la empresa llama "cosas que giran"). Este pequeño grupo genera alrededor de US$ 70,000 millones al año en ingresos.

La división de energía de GE, que genera aproximadamente la mitad de esos ingresos, se encuentra en un problema particularmente grave. Una mezcla de manejo deficiente, inversiones ineficientes y débil demanda global la ha dejado en crisis.

La división está despidiendo a unos 12,000 trabajadores, casi una quinta parte de su fuerza de trabajo mundial. Cumplir con la promesa de GE de continuar "dimensionando correctamente el negocio" para que coincida con una menor demanda requerirá un trabajo arduo.

En segundo lugar, la reestructuración se está haciendo de una forma meditada que debería producir valor para los accionistas. En lugar de, digamos, vender la unidad rentable de atención médica a un comprador estratégico a cambio de una rápida inyección de efectivo, Flannery la convertirá en una empresa independiente. Dará el 80% de sus acciones a los accionistas de GE (que de esta forma capturarán futuras ganancias financieras), y venderá el quinto restante.

Una investigación de Emilie Feldman de la Wharton School muestra que tales “spin-offs” crean valor de dos maneras. Liberadas de matrices dominantes, las nuevas entidades se vuelven más eficientes a la hora de asignar capital. Curiosamente, su investigación muestra que las empresas liberadas también mejoran su rendimiento financiero después de una escisión.

El tercer motivo de alegría es el deseo de Flannery de reformar la cultura de gestión de GE. La semana pasada lanzó un nuevo "Sistema Operativo de GE" que promete menos burocracia y una toma de decisiones menos centralizada, además de un paso de los recursos desde la sede central a las unidades de negocio.

La inflada junta directiva de GE ha sido reemplazada por una más pequeña y relevante que incluye a Ed Garden, cofundador de Trian, un inversionista activista. Steven Winoker de UBS, un banco de inversión, llama a esto la más importante de todas las reformas, elogiando a los nuevos directores como "personas distinguidas y útiles".

El camino por delante sigue siendo pedregoso. La firma puede verse obligada a recortar sus dividendos nuevamente, reconoce Winoker, lo que generará gritos de protesta por parte de los inversores. Aun así, si su audaz plan tiene éxito, Flannery con el tiempo habrá moldeado a un GE más humilde pero más en forma que podría resistir otro siglo más.

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