Mariela Prado inicia resumiendo lo que, para ella, representa el trabajo del área de gestión humana. "Lo que hacemos es delicioso, porque se trata de aplicar creatividad para permitir que nuestra gente se encuentre en un ", dice convencida.

Y, en esa tarea, ella considera que Supermercados Peruanos (SPSA) es una excelente opción para hacer una línea de carrera, porque la situación del país ha hecho que SPSA crezca, abriendo, en promedio, diez tiendas por año, razón por la que, el año pasado, la empresa del grupo Intercorp ascendió a unas 900 personas, tanto de forma trasversal como vertical.

Prado detalla que los ascensos trasversales han funcionado muy bien en la empresa; por ejemplo, los gerentes de tienda que, hoy en día, se han convertido en gerentes comerciales de una unidad de negocios funcionan de maravilla porque conocen el negocio desde adentro, realizan operaciones y negociaciones con muchísima mayor cercanía a la realidad de la tienda y sacan adelante programas con plena conciencia de su viabilidad.

Asimismo, para Prado, los ascensos trasversales también generan un networking interno positivo que ayuda mucho al momento de ejecutar proyectos.

"Todo esto sucede porque somos parte de un grupo que está orientado a las personas; eso viene desde arriba, porque si el compromiso de la alta dirección está, el equipo de gestión humana se dirige en esa dirección con facilidad", explica.

Prado recalca que, para obtener verdaderos resultados, la posición que ocupa el área de gestión humana en la compañía no se puede alejar de lo estratégico.

Explica que no se puede ser un área netamente operativa o trabajar solo en lo soft, sino que debe ser un área que entiende hacia dónde va el negocio, que sabe qué hace sostenible el negocio, que sabe cuáles son las iniciativas estratégicas para los siguientes cinco años y, por lo tanto, construye programas que vayan en la dirección de esas iniciativas estratégicas y aporta valor a ellas.

Por otro lado, la directora de gestión humana y calidad reitera que el desafío más grande para los líderes de recursos humanos es retener talento y esto tiene que ver con un manejo de mucha amplitud, dar pautas y reglas; pero dar, al mismo tiempo, cuotas enormes de autonomía, pero sin ser un líder ausente.

Para ella, este estilo de manejo es algo en lo que la experiencia va curtiendo. Comenta, también, que el líder no puede darse el lujo de soltarse en este esfuerzo y debe mantenerse a un nivel de monitoreo permanente, pero no tan cerca como para castrar la creatividad de la gente.

Esto implica una gestión en tres niveles: – Retar a las personas. El líder debe poner el problema en frente del colaborador, escuchar sus propuestas y enriquecerlas. Debe darles un punto de vista que no vieron, pero no hacerse cargo de la solución, porque si no corta la posibilidad que ellos tengan la iniciativa de aportar.

- Conocer a las personas a un nivel personal. Tener conciencia de que las personas tienen necesidades y expectativas presenta al líder la oportunidad de estar cerca para entender esas atenciones.

- Permitir que la gente comprenda la trascendencia de lo que hace. El líder debe inspirar, permitir que los colaboradores comprendan que su trabajo trasciende más allá de uno mismo y de la empresa. El trabajo de cada uno impacta en la sociedad y en el país.

Prado resalta que en Supermercados Peruanos la gestión de clima laboral es una tarea con resultados para todo el equipo. No obstante, es innegable que existe una situación de mercado que genera una alta movilidad de los colaboradores, especialmente, del "front line".

La alta rotación ha retado a la empresa hasta el punto de reinventarse y replantear toda su oferta de valor al colaborador. Gracias a las buenas prácticas, Prado detalla que, durante el 2014, la compañía mejoró sus índices de dotación de personal hasta en un 50% y la rotación en 30%, comparados con el 2013.

Finalmente, Prado también asegura que el mayor reto de las organizaciones es tener resultados sostenibles y, para lograrlo, no hay duda de que gestionar bien a las personas es innegociable. En ese sentido, es fundamental trabajar programas estructurales desde el área de gestión humana, alineados a la visión que la compañía tenga sobre el futuro.