El multimillonario Jeff Bezos es el dueño de Amazon. (Foto: AFP)
El multimillonario Jeff Bezos es el dueño de Amazon. (Foto: AFP)

En el otoño de 2015, los ejecutivos de Amazon a cargo de un proyecto de alto secreto para revolucionar las tiendas de comestibles invitaron a Jeff Bezos a evaluar su trabajo. Arrendaron un almacén en el sur de Seattle y convirtieron parte de la planta baja en un supermercado simulado de 15,000 pies cuadrados, con paredes de madera contrachapada, estantes y torniquetes, imitando la tecnología que escaneaba los teléfonos inteligentes de los compradores cuando entraban.

El director ejecutivo de Amazon y varios asistentes fingieron ir de compras, empujando los carros de la compra por los pasillos llenos de alimentos enlatados y frutas y verduras de plástico. Hubo mostradores especializados donde los empleados de Amazon haciéndose pasar por baristas, carniceros y vendedores de queso tomaron pedidos y agregaron artículos a la factura imaginaria de Bezos.

Después, según una persona que estaba allí, Bezos reunió a los ejecutivos del proyecto y les dijo que, si bien todos habían hecho un trabajo fabuloso, la experiencia se sintió inconexa. Los clientes tendrían que esperar a que la carne, los mariscos y la fruta se pesen y se agreguen a su factura, lo que habría estado bien, excepto que se suponía que el principal punto de venta de la tienda era la ausencia de líneas de pago que perdían el tiempo. Bezos le pidió al grupo que perdiera la carne y el queso y se enfocara en deshacerse de las líneas y cajeros. "Fue una de esas cosas de Amazon", recuerda otro empleado con pesar. "Nos encanta, ¡cambiemos todo!

Casi cuatro años después, hay 14 tiendas Amazon Go en Chicago, Nueva York, San Francisco y Seattle. Son aproximadamente un cuarto del tamaño de la maqueta original, ubicadas en los distritos de oficinas del centro de la ciudad y ofrecen una pequeña selección de sándwiches, kits de comida y artículos de tiendas de conveniencia como refrescos, mermeladas y papas fritas. Justo como Bezos había esperado, no hay cajas registradoras. Una vez que los clientes han escaneado una pantalla desde una aplicación especial en su teléfono en la entrada, simplemente toman sus artículos y salen por la puerta, mientras que Amazon cobra mágicamente su tarjeta de crédito. Por todas las cuentas, la compañía tiene la intención de abrir más de estas tiendas en los próximos meses y años.

Desde una perspectiva tecnológica, las tiendas Go son una maravilla: una demostración sucinta de la capacidad de Amazon.com Inc. para dedicar vastos recursos a la aplicación del estado de la técnica en inteligencia artificial a un problema cotidiano. También ilustran la tendencia de la compañía a dedicarse a la tecnología por el bien de la tecnología (ver: Fire Phone), lo que da como resultado una tienda que ofrece toda la selección de un 7-Eleven, pero con más complejidad y costo. Decenas de cámaras apuntadas a todos los ángulos cuelgan de los techos para rastrear a los compradores mientras vagan por los pasillos, mientras que las escalas precisas incrustadas en los estantes tabulan los productos hasta el gramo para descubrir cuáles han sido recogidos. Detrás de escena, los sofisticados algoritmos de reconocimiento de imagen deciden quién tomó qué: con los trabajadores de Amazon en las oficinas disponibles para revisar las imágenes para garantizar que los compradores estén cargados con precisión. Cada tienda también tiene un personal local disponible para ayudar a las personas a descargar la aplicación Go, reabastecer los estantes y, en lugares con una sección de licores, verificar las identificaciones.

¿Merecerá la pena todo este trabajo? Algunas tiendas de Go parecen casi desiertas, excepto por el apuro de la hora del almuerzo. Los empleados que están familiarizados con las proyecciones internas de Amazon dicen que los puntos de venta en Chicago, en particular, no están cumpliendo con las expectativas, y la compañía ha tenido que recurrir a sorteos y sorteos de bolsos y otras golosinas de marca. Sin embargo, como lo sugiere la turbulenta historia del proyecto, la tienda Go no es tanto la culminación de los esfuerzos de la compañía, sino algo más cercano a un experimento en curso. Y el premio potencial, una gran parte de la industria de comestibles de 12 billones de dólares, es uno que Amazon, con sus recursos ilimitados y su apetito por el riesgo, puede estar en la mejor posición para reclamar.

Los analistas e inversionistas durante años le preguntaron a Bezos si Amazon podría abrir tiendas. Su respuesta generalmente era una variación de "Nos encantaría, pero solo si podemos tener una idea realmente diferenciada", como le dijo a un entrevistador en 2012. "Una de las cosas que no hacemos muy bien en Amazon es hacer una oferta de productos para mí también ".

Fue ese verano cuando comenzó a pensar seriamente en la oportunidad que ofrece el comercio minorista físico, que captura el 90% del total de las ventas minoristas en los EE. UU., Según la Oficina del Censo. Bezos podría ver que para que una empresa del tamaño de Amazon siga creciendo, tendría que ingresar a nuevas industrias. (El desarrollo del asistente de Alexa activado por voz y la creación de la división Amazon Studios, que produce programas como Bosch y la próxima precuela de El señor de los anillos, se llevaron a cabo aproximadamente al mismo tiempo). Para liderar la iniciativa, Bezos eligió a Steve. Kessel, un vicepresidente senior que había estado a cargo de los esfuerzos de la compañía para desarrollar el Kindle y arrastrar a la industria editorial a la era de los libros digitales.

Kessel le pidió a Gianna Puerini, que había supervisado la página de Amazon y la división de recomendaciones de productos y que en ese momento estaba jubilada, restaurando casas en el área de Seattle, para liderar el desarrollo del producto. Puerini (que se retiró nuevamente a principios de este año) se instaló en un edificio de seis pisos anodino en South Lake Union, a pocas cuadras de la sede de Amazon. Debido a que el proyecto debía ser secreto incluso para otros empleados de Amazon, una de sus primeras tareas fue seleccionar un nombre en código tan aburrido que nadie le prestaría atención, dice un ex colega. Durante los próximos años, el equipo se llamaría IHM o "gestión de inventario".

Para supervisar la ingeniería, Kessel reclutó a Dilip Kumar, el asesor o asesor técnico de Bezos, el empleado de Amazon con el importante papel de seguir esencialmente al CEO y sentarse a su lado en reuniones durante un año. Kumar ocasionalmente incursionó en comedias en las noches locales de micrófono abierto, pero sus colegas dicen que en el trabajo se sabía que era intenso y combativo.

Los empleados de IHM dicen que los primeros meses estuvieron llenos de una lluvia de ideas y un debate abiertos. Consideraron si debían hacer tiendas departamentales al estilo de Macy's, supercentros estilo Walmart o incluso tiendas de electrónica. Una idea descartada involucraba tiendas de dos pisos, con los robots de almacén en forma de disco de Amazon que ensamblan los pedidos en el piso superior y luego las cintas transportadoras y los robots que se entregan a los vehículos que esperan a los clientes a continuación.

Después de unos meses, Kumar, Puerini y sus colegas reconocieron que la mayoría de las tiendas en el mundo real ya operan bastante bien, excepto por una excepción evidente: el supermercado, con sus molestas líneas de pago. Los estadounidenses compran comestibles un promedio de dos veces a la semana, y la experiencia de esperar en una línea de pago se resume al equipo de Amazon de los interruptores de Tipo A, la improductividad que drena el espíritu de las compras fuera de línea. "Nos dimos cuenta de que hay muchas cosas buenas acerca de las compras en tiendas físicas, pero esperar en las filas no era una de ellas", dice Kumar.

Muchas empresas han tratado de abordar esta molestia. Apple tiene empleados que vagan por sus tiendas con tabletas para leer con tarjeta de crédito, y el BingoBox de China ofrece autoservicio mediante el uso de chips RFID adjuntos al paquete del producto. El equipo de IHM quería eliminar el cuello de botella por completo. En una tradición de Amazon destinada a garantizar que los equipos trabajen hacia atrás a partir de las necesidades de los clientes, comenzaron con un comunicado de prensa, o “Preguntas frecuentes sobre relaciones públicas” en Amazon, anunciando la apertura de una tienda sin una línea de pago. Luego comenzaron a trabajar en la tecnología real para hacer de la tienda una realidad.

Resultaría ser mucho más difícil y costoso de lo previsto. Para averiguar quién estaba comprando qué en una tienda sin líneas de pago, los ingenieros de IHM consideraron usar RFID, rastrear los teléfonos celulares de los clientes mientras caminaban por los pasillos y escanear su rostro con la tecnología de reconocimiento facial. También hablaron sobre pedir a los clientes que escaneen rápidamente los códigos QR cuando seleccionaron elementos, pero aunque eso facilitaría el trabajo de Amazon, podría ser extraño o poco natural para los clientes. Finalmente, decidieron usar la visión por computador, una tecnología relativamente nueva que permite a las cámaras digitales y las computadoras identificar los elementos solo por su apariencia visual, sin ningún chip o código de seguimiento especial.

Kumar contrató a científicos de la visión artificial y del aprendizaje automático, a menudo de otras partes de Amazon, sin decirles exactamente en qué estarían trabajando. Estableció una fecha límite después de la fecha límite, y usó las próximas presentaciones de Bezos o Kessel para motivarlos. Los ingenieros ponen de 70 a 80 horas a la semana, contestan correos electrónicos y escriben los documentos clásicos de seis páginas de Amazon, notas narrativas que resumen una propuesta, en cualquier tiempo libre ilusorio que tuvieran en las noches y los fines de semana. "Todos vivíamos en una cueva", dice uno.

Al principio, el equipo de IHM imaginó tiendas a gran escala de aproximadamente 30,000 pies cuadrados, aproximadamente del tamaño de un supermercado suburbano. Pero después de unos meses, el grupo decidió que tal megamarket era demasiado ambicioso y redujo a la mitad el tamaño de la tienda propuesta.

El grupo de Puerini creó los primeros modelos de tiendas utilizando bloques para niños, estanterías y otros artículos que se encuentran en la oficina. A medida que el proyecto se acercaba a una introducción esperada a mediados de 2015, la compañía modernizó el almacén en el sur de Seattle para presentar una maqueta para mostrar a Bezos. Para su primera tienda real, también arrendó anónimamente la planta baja de un nuevo edificio de apartamentos de lujo en el rico barrio de Capitol Hill, en Seattle. Los permisos archivados con la ciudad incluían planes para productos grandes y refrigeradores de productos lácteos y una cocina en el lugar para la preparación de alimentos frescos.

Pero luego Bezos visitó la maqueta con los vendedores de queso y detuvo el progreso, apostando a los clientes por una experiencia más ágil, el equivalente físico del famoso pedido de un clic de la compañía, incluso si careciera de los toques personales de Un mercado de agricultores o tienda de carnicería boutique.

Kessel convocó a una reunión del equipo después de la demostración de Bezos y dio la noticia: estaban girando hacia las tiendas de conveniencia. Algunos ingenieros se sintieron aliviados de que estaban reduciendo la complejidad al eliminar artículos de diferentes pesos, como productos y carne. Otros quedaron abatidos y abandonaron el proyecto, agotados por el ritmo constante de trabajo o decepcionados por la visión reducida. Durante los próximos tres años, la tienda en Capitol Hill se sentaría abandonada, en el corazón de uno de los vecindarios más transitados de Seattle, sus ventanas misteriosamente cubiertas de papel marrón.

Bezos y Kessel se estaban impacientando. Así que en marzo de 2015, mientras Puerini y Kumar volvieron a trabajar en su concepto, formaron un grupo separado con Kessel para abrir librerías. Los libros eran lo opuesto a los alimentos: no perecederos, precios consistentes, fáciles de almacenar y, por supuesto, la categoría de productos con los que Amazon tenía más historia. Y debido a que la gente tiende a comprar librerías a un ritmo más pausado, no sería necesario tratar de desplazar a los cajeros por la tecnología.

Ese otoño, cuando la compañía preparó su primera tienda de Amazon Books en un centro comercial de primer nivel en Seattle, la especulación sobre cómo la empresa ingresaría en la venta física fue tan febril que un reportero de GeekWire usó un poste con una cámara adjunta para mirar dentro. Casi al mismo tiempo, Bezos se escabulló por la puerta trasera para verlo por primera vez y se mostró encantado. Dijo que sentía como si el negocio de Amazon se estuviera completando.

Para los miembros de larga data del proyecto IHM, ver los Libros de Amazon formando y despegando en el lapso de unos pocos meses fue vertiginoso. Habían estado trabajando durante tres años, y su proyecto ni siquiera tenía un nombre formal todavía. Para obtener una, a principios de 2016, el equipo de Puerini creó la marca Go para transmitir velocidad. "Incluso la palabra en sí es sólo dos caracteres", dice ella. "Puedes literalmente agarrarte y marcharte".

Para continuar desarrollando la tecnología, los ingenieros de Kumar establecieron una tienda de laboratorio de alto secreto en la planta baja del nuevo edificio del equipo, denominado Otter, en la esquina de Fifth Avenue y Bell Street en el centro de Seattle. El laboratorio en Otter era accesible solo desde el interior a través de un par de puertas cerradas. Al principio, los estantes estaban llenos de comida falsa hecha de arcilla y espuma de poliestireno; papel de construcción verde rallado sustituyó a la lechuga. Con frecuencia se pedía a los empleados que visitaran y trataran de engañar a la tecnología. Llevaban abrigos gruesos, caminaban con muletas o empujaban sillas de ruedas. Pusieron los artículos nuevamente en el lugar equivocado, generando una alerta automática de "artículo desordenado" que ordenó a un empleado de la tienda que reabasteciera el artículo en el estante adecuado. Un día, a todos se les pidió que trajeran sombrillas para ver si ocultaban la vista de las cámaras; en otra, todos los empleados llevaban camisetas de los Seattle Seahawks para confundir los algoritmos que distinguían entre los compradores en función del color de su ropa.

Cuando finalmente se reemplazó la comida falsa con artículos reales, se pidió a los empleados que compraran, pero en situaciones específicas: por ejemplo, Puerini recuerda: “Corres a una reunión: compra una ensalada y una bebida para el almuerzo” o “Tú” “Tengo prisa por recoger a los niños de la guardería: toma leche, fresas y cereales para mañana por la mañana”. Otro día, se les pidió a los padres que trajeran a sus niños pequeños, que se inquietaban, corrían y agarraban cosas, más pruebas de estrés del sistema. Para aumentar estos experimentos de la vida real, la compañía también desarrolló una simulación digital de la tienda y la llenó con compradores generados por computadora.

Los ingenieros de Kumar intentaban resolver uno de los problemas más complicados de la historia del comercio minorista: cómo descubrir qué es lo que las personas están captando sin pasar por los elementos uno por uno en el proceso de pago. Después de años de trabajo, el equipo llegó a la conclusión de que no era posible la identificación visual de los productos únicamente con cámaras superiores. Los cambios en las condiciones de iluminación en el transcurso de un día, la profundidad de la colocación de un producto en estantes, manos y cuerpos que ocultaban las etiquetas personalizadas del producto, o los niños fuera de control podrían confundir fácilmente el sistema.

Finalmente, decidieron agregar escalas y colocar más cámaras dentro de los estantes. ("El peso proporciona una señal adicional que podemos usar, pero la mayor parte del trabajo pesado lo realizan las cámaras y los algoritmos de visión", dice Kumar.) Amazon luego combinó los datos para decidir quién estaba comprando qué.

Pero los humanos todavía eran necesarios para supervisar estos juicios. Se formaron equipos separados para revisar las imágenes cuando el sistema no estaba seguro acerca de una compra, el llamado evento de baja confianza. La creación de los grupos llevó al menos a algunos empleados a cuestionar todo el esfuerzo. "Fue una cosa difícil", dice un ex participante. "Si tenemos un ejército de personas que miran las imágenes, ¿se está escalando correctamente?" (Amazon dice que la intervención humana es rara).

Las personas también tenían otro papel que desempeñar: tenían que desarrollar recetas de kits de comida y preparar la comida diaria (sándwiches de cordero, pollo banh mi, ensaladas caprese). Para prepararse para la apertura de una tienda prototipo reducida en el nuevo campus del centro de Amazon en Seattle a finales de 2016, la compañía contrató a chefs y personal de cadenas de restaurantes. Abrió una cocina dentro de la tienda prototipo y una cocina de prueba de calidad comercial cerca del viejo almacén en el sur de Seattle. Extrañamente, Amazon derrochó. Compró hornos comerciales alemanes que cuestan decenas de miles de dólares cada uno. Cuando algo olía en la cocina piloto, Amazon contrató a un par de olores profesionales para resolver el misterio. (El culpable: daikon en escabeche.)

Las cocinas, junto con la inclinación de Amazon por perseguir eficiencias rigurosas y, a veces, inhumanas en sus operaciones, trajeron consigo otra serie de desafíos inesperados. Debido a que la seguridad de los alimentos era una prioridad, la cocina comercial se mantenía muy fría, y Amazon inicialmente rechazó las solicitudes del personal, que tenía que ponerse de pie durante los turnos, para instalar tapetes en el piso de concreto frío de la instalación, recuerda un empleado. Después de que un gerente senior de la sede central pasara un día observando las operaciones en la cocina, la compañía le entregó las sudaderas del personal de la cocina y otros equipos para el clima frío. Resultó que las personas involucradas en la industria de servicios resultaron ser tan difíciles de manejar como los algoritmos de Kumar.

La tienda Go original se abrió a los empleados de Amazon en diciembre de 2016, pero una apertura pública, programada para principios de 2017, se retrasó otros 12 meses. El sistema tendió a congelarse cuando 20 o más compradores estaban en la tienda al mismo tiempo. Perdió el rastro de los productos cuando los compradores los recogieron y los colocaron en un estante diferente. Los compradores también se confundieron. "Notamos que muchos clientes dudaban en la salida y preguntaban al asociado de entrada si realmente podían irse", dice Puerini. "En las pruebas, colocamos un póster grande que decía: 'No, en serio, ¡solo puedes salir!'". Todavía hay una versión del cartel.

Amazon también jugó con la preparación de alimentos. Comenzó a depender menos de sus propias cocinas y a comprar más alimentos de proveedores externos, como Taylor Farms, que prepara ensaladas y sándwiches para Starbucks y 7-Eleven, entre otros. Esos hornos alemanes caros aparentemente aún no se usan en la tienda original.

Desde el principio, el equipo Go imaginó miles de tiendas en cada área urbana importante. "Siempre quisimos estar en cada esquina", dice un ex ejecutivo. "Queríamos ser tan comunes como Starbucks". Pero ahora, siete años después del proyecto, Amazon acaba de llegar a su tienda número 14, en el centro de Embarcadero en el centro de San Francisco. La compañía también ha reducido drásticamente la apertura de Amazon Books y ha introducido tiendas Amazon 4-star, otro formato nuevo que presenta una selección de artículos bien revisados ​​y gadgets de Amazon. Estos experimentos en ventas físicas apenas afectan los resultados financieros de la compañía en la forma en que Bezos tenía en mente cuando instigó el proyecto en 2012. Es fácil imaginar al CEO cortando el cebo: ha hablado en el pasado acerca de probar conceptos durante siete años antes de esperar una crisis financiera. regreso.

Al ritmo que está avanzando, la tienda Go superará en gran medida ese lapso antes de que pueda esperar pagar la inversión. Las personas familiarizadas con el proyecto estiman que Amazon ha gastado cientos de millones en él, incluidos entre $ 2 y $ 3 millones solo en la tienda piloto. Un ex empleado afirma que es uno de los proyectos de investigación y desarrollo más caros en la historia de la compañía, aunque Kumar lo niega, diciendo que las tiendas utilizan hardware comercial y la infraestructura de computación en nube existente de Amazon. Aún así, considerando la densa ubicación de las cámaras y los sensores, y los equipos de soporte técnico que están disponibles a todas horas de la semana, es mucho más caro que correr, digamos, un 7-Eleven, que podría ser atendido por un solo cajero y, con la posible excepción de la máquina Slurpee, tienen poca tecnología a medida.

En la costumbre de Amazon, Kumar confiesa que es "aún temprano" para el proyecto Go y señala que "a los clientes les encanta la experiencia" de salir sin parar a pagar. Los analistas (y los revisores de Yelp) están de acuerdo, comparando la experiencia con la sensación de pasar por TSA Precheck en el aeropuerto: una vez que te acostumbras, no quieres volver. Eso, dice Kumar, le da al proyecto "mucha latitud y grados de libertad para poder probar otros tipos de cosas".

Son esas "otras cosas" que engañan a los inversionistas y observadores de la compañía. Los incidentes de fracasos que posteriormente hicieron que Amazon perdurara su historia, como el negocio de las primeras subastas, que condujo a la exitosa introducción de vendedores de terceros, y el Fire Phone, muchos de cuyos ingenieros posteriormente aplicaron las lecciones del fracaso a Alexa. "Como tantas cosas que hace Amazon, estoy seguro de que no lo ve como una tienda de conveniencia, no lo mira como una librería, sino que lo mira como un experimento de datos", dice Neil Stern, un estudiante de último año. socio de McMillanDoolittle, un consultor minorista. "Las tiendas en sí mismas no son la gran idea".

El propio Kumar es cauteloso sobre los planes futuros, pero señala que la tecnología Go podría adaptarse fuera de las tiendas de conveniencia. "Si tiene sentido para otras cosas, lo haremos allí", dice.

Mientras tanto, el compromiso de Amazon con la venta minorista física parece estar expandiéndose. En los últimos años, Kessel ha sido supervisada por Prime Now y AmazonFresh, las operaciones de entrega rápida y de alimentos frescos de la compañía. Cuando Bezos adquirió la franquicia de Whole Foods Market en el verano de 2017, Kessel también se hizo cargo de más de 500 tiendas de Whole Foods, y miles de carriles de pago convencionales que requieren el antiguo acto de esperar para pagar.

Y luego está la tienda de comestibles de tamaño mediano en Capitol Hill que Bezos inició en otoño de 2015. A principios de este año, Amazon presentó silenciosamente nuevos planes con la ciudad de Seattle y, para alivio de los vecinos, reanudó el trabajo en el espacio vacío. Se retiraron los planes para una cocina en el lugar y se agregaron "carriles de velocidad óptica" a los planos. La tienda, con más de 10,000 pies cuadrados, es significativamente más grande que el formato Go convencional, y el concepto más reciente se mantiene en secreto, con el esmerilado de las ventanas que oculta la fachada que mira a East Pike Street.

Pero si te paras en la acera y entornas los ojos a través de un hueco en el vidrio esmerilado, puedes distinguir la estantería reveladora de lo que parece ser una tienda de Amazon Go.

TAGS RELACIONADOS