Por Verónica Mesones, Gerente senior de recursos humanos de EY

Durante los últimos siete años, EY lleva a cabo una encuesta para medir la efectividad de los programas de movilidad en las empresas. La encuesta demuestra cómo aquellas empresas que estratégicamente utilizan la movilización de su personal pueden alcanzar muy buenos resultados financieros.

En esta oportunidad, EY ha trabajado de la mano con Harvard Business Review para analizar más de cerca cómo son los "estrategas" que utilizan la movilidad y las diferencias más importantes que tienen versus los "ejecutores", que son aquellos que la practican de forma reactiva, así como el involucramiento de la alta gerencia como soporte para este tema.

La efectividad de la estrategia y ejecución de la movilidad global puede ser un principio clave de la eficacia de la organización y la gestión del desempeño.

Al vincular la estrategia de movilidad global con otras métricas, las mejores empresas en su clase han declarado que sus programas de movilidad a nivel mundial han sido críticos para apoyar el crecimiento de nuevos negocios, mejorar el desempeño financiero, reforzando el compromiso de los profesionales, planes de sucesión, retención y desarrollo de los mejores talentos, y el aumento de la diversidad.

La investigación halló que, a pesar de los beneficios tangibles de hacer las cosas bien, la movilidad global sigue siendo una prioridad baja en la lista de imperativos estratégicos. De hecho, muchas organizaciones aún no cuentan con una estrategia para llevar a cabo la movilidad de su talento.

El 43% de los encuestados indicó que en su compañía no tienen estrategia para ello y que la movilidad es manejada de forma reactiva o de acuerdo a la necesidad del momento, lo que es reconocido como la principal barrera para lograr el éxito de los programas de movilidad.

Los encuestados que dijeron que manejaron la movilidad de esta manera se llaman "ejecutores"; los encuestados que dijeron que sus organizaciones utilizan la movilidad global como parte integral de la forma en que crece su negocio y desarrollan a su personal son llamados "estrategas".

El estudio mostró marcadas diferencias en las actitudes, prácticas y resultados entre movilidad mundial de ejecutores frente a los estrategas.

Los principales retos para llevar a cabo la movilidad, tanto para los estrategas como para los ejecutores, incluye el alto costo de la recolocación, el hecho de que es difícil cuantificar el retorno de la inversión de la movilidad (ROI-M), las brechas de habilidades creadas por movilizar a un talento a otra parte, la falta de ownership entre los ejecutivos seniors, los trámites y asuntos de cumplimiento que se deben de realizar, entre otros temas.

A pesar de estos retos, los resultados de la encuesta indican que la tendencia está cambiando y que está aumentando la necesidad de mover la movilidad de talentos a la lista de prioridades de gestión del talento y lograr que las decisiones de movilidad sean más estratégicas, pensando en el largo plazo.

El 63% de los encuestados indicó que durante los dos o tres últimos años, la necesidad de contar con programas de movilidad de talentos aumentó y el 72% de los encuestados anticipa una demanda mayor en los próximos 2 o 3 años.

En consecuencia, en la medida en que se haga imperativo crecer en el mercado y cada vez contemos con más gerentes talentosos que busquen trabajos retadores, la demanda para contar con programas de movilidad va a crecer con ellos.

Estrategas versus ejecutoresEl estudio reveló una dicotomía entre los que son más proactivos y con visión de futuro en su acercamiento a la movilidad global –los estrategas–, y los que tendían a recurrir a la movilidad global solo cuando es necesario –los ejecutores–. Aproximadamente, un cuarto de los encuestados se encontró en la categoría de los estrategas.

Hubo marcadas diferencias en las actitudes, enfoques y prácticas entre los estrategas y ejecutores. En general, mientras que los ejecutores se distribuyen de manera uniforme en todas las regiones globales, industrias y tamaños de organización, los estrategas tienden a provenir de las empresas más grandes.

Esto sugeriría que puede haber una relación entre el tamaño de la empresa y el enfoque de la movilidad global para la toma de decisiones. Mientras que aproximadamente un tercio (36%) de las organizaciones dijeron que, en la actualidad, cuentan con una estrategia de movilidad global formal, muchos más estrategas (62%) dijeron que sus organizaciones lo aplica.

Y los estrategas tienen un mejor sentido de la importancia de contar con una estrategia de movilidad a nivel mundial: casi dos tercios de los estrategas (65%) dicen que la movilidad global ha tenido un impacto en los resultados financieros de su organización.

Menos de la mitad de los ejecutores (49%) están de acuerdo, con un total de 40%, afirmando que la movilidad no ha tenido ningún impacto financiero.

Involucramiento de la alta gerenciaOtra diferencia clave encontrada en la encuesta entre los estrategas y los ejecutores fue la frecuencia y naturaleza de las discusiones sobre movilidad global llevadas a cabo con los ejecutivos de la alta gerencia.

Cerca de la mitad de las organizaciones estrategas (47%) indicó que las discusiones con los ejecutivos de la alta gerencia ocurren cuatrimestralmente o de manera más frecuente, inclusive mensuales o diarias. Los ejecutores indicaron que estas discusiones con los ejecutivos de la alta gerencia ocurren solo cada vez que se requiere (29%), mientras que un 10% de los estrategas lo indicaron así.

La naturaleza de estas discusiones difirió igualmente. Organizaciones ejecutoras adoptan un enfoque no estructurado de la movilidad global. Las reuniones con los ejecutivos de la alta gerencia son, en gran medida, sobre la obtención de la aprobación para llenar una necesidad inmediata, no sobre la planificación anticipada.

Organizaciones estrategas tienen tipos de conversaciones completamente diferentes en las que los altos ejecutivos están jugando un papel activo en la implementación de la movilidad global para apoyar las metas generales de la organización, como la gestión del talento y la planificación de la sucesión.

Barreras para la implementaciónEl obstáculo más grande, sin sorpresa, fue la táctica ad hoc, el enfoque ejecutor de la movilidad global y el fracaso de las organizaciones en priorizarla como parte importante del apoyo para los objetivos del negocio.

El gerente de recursos humanos de una compañía farmacéutica global con sede en EE.UU. se lamentó: "Hay una falta de conocimiento dentro del negocio; simplemente quieren que se haga rápido y barato y no funciona en ambos aspectos.

En general, los gerentes toman la decisión antes de que el departamento de movilidad global sea involucrado". Dicho esto, ellos están tratando de cambiarlo, y los ejecutivos de la alta gerencia "se reúnen trimestralmente y se les da informes detallados". Para su compañía, la movilidad global es un trabajo en progreso.

Otros desafíos que ambos, ejecutores y estrategas, mencionaron incluyeron el significativo mayor costo de la reubicación en comparación con la contratación de personal local, la brecha de habilidades producida por la persona que dejó el puesto, el ROI difícil cuantificar, la falta de propietario, y la insuficiente instauración de estructura para asegurar un resultado exitoso.

Ejecutores eran mucho más propensos a citar la falta de propiedad (27% vs. 12%) y la estructura insuficiente (22% vs. 11%) que los estrategas.

Las métricas utilizadasAl parecer la capacidad de desarrollar la medición del ROI ayudaría en el caso de un enfoque más proactivo en cuanto a la movilidad.

A falta de una medición integral, los estrategas están haciendo un buen trabajo atando específicos negocios e individuales métricas de rendimiento a la movilidad global para evaluar la eficacia de los programas de movilidad global.

Las métricas más comúnmente citadas en la encuesta y en las entrevistas fueron los planes de crecimiento, el desarrollo profesional, la gestión del talento, y la planificación de la sucesión. Estrategas en particular, encontraron maneras de atar estos objetivos de planificación a la movilidad.

BeneficiosLos tres mayores beneficios citados fueron capitalizando en nuevos mercados de crecimiento, el desarrollo de sucesores locales, y la mejora de la cultura corporativa. La mejora de la diversidad y el arreglo personal de la alta dirección del futuro también fueron citados por los estrategas como resultados críticos.

Mediante la transferencia de empleados a nivel internacional, la empresa se beneficia de los conocimientos y el intercambio interculturales, acredita la alineación global, y refuerza su posición como empleador mundial y actor importante en la industria.

Un vicepresidente de ventas de una empresa de gestión de la distribución mundial de América del Norte explica el papel de movilidad global en alcance de los objetivos de negocio: "Ayuda a expandir nuestra presencia global al asegurar que tenemos productos estándar, tecnología y procesos a través de toda la empresa. Nos ayuda a lograr nuestros objetivos de ingresos de ventas y rentabilidad en base a nuestros pronósticos".

"También nos ayuda a penetrar en nuevos mercados y hacer crecer el negocio minorista y comercial de acuerdo al plan. Aunque no está directamente relacionada con la planificación de la sucesión o la gestión del talento, la movilidad, influye en cómo se proveen de personal los equipos de gestión en cada país, además de proporcionar la fortaleza de posibles posiciones en los Estados Unidos".

Un jefe regional de operaciones para Latinoamérica de una empresa de productos y del medio ambiente lo ata a la alineación: "La movilidad global es más importante en la transferencia de valores de la empresa, la alineación del modelo de negocio y del conocimiento específico de la empresa en mercados en los que se necesitan".

El director de recursos humanos de una compañía global de productos de embalaje y especializado en químicos dice que la tendencia de la demanda de movilidad global "ha crecido en nuestra organización, y esperamos un crecimiento sostenido en los próximos tres a cinco años, sobre todo a medida que ampliamos la empresa aún más en los mercados emergentes".

Otras razones principales para el aumento previsto de la movilidad global eran una mayor demanda por parte de los candidatos a las asignaciones transfronterizas (36%), déficit de competencias en determinados mercados (32%), la falta de capacidades en la organización (30%), y las fusiones/adquisiciones (26%).