¿Cómo planean organizarse los CEO de América Latina para recuperarse de la crisis?

La mayoría de los ejecutivos aún asocia la transformación de su empresa al ámbito solamente digital. El aspecto cultural suele estar intrínseco, pero nunca llega a identificarse como una dimensión que atraviesa a la organización desde la operativa hasta el mindset de la misma, revela un estudio de Olivia, consultora internacional de transformación organizacional.

Al ser consultados respecto de los efectos de esta crisis y los procesos de transformación digital en cada una de sus organizaciones, 92% de los ejecutivos considera que el proceso de transformación digital se acelerará producto de la crisis sanitaria, aunque no considera que esta necesariamente trae apalancada un proceso de transformación cultural en su organización.

Con relación a los cambios organizacionales o de jerarquía, el 70% espera desarrollar modelos más flexibles y de cambio permanente y un 30% proyecta estructuras más planas y menos jerárquicas. Además, el 60% de los ejecutivos contempla ajustar su gestión de talento hacia un modelo más transversal y el 18% manifiesta que desarrollará un modelo que los guíe hacia la gestión de especialidad o por línea de negocio.

“Vemos que aún existe un grupo importante de organizaciones en América Latina que no visualiza que los cambios a los que están enfrentadas modelan de manera permanente el modo en que las compañías deben organizarse y gestionar los talentos y estructuras internas”, sostiene Carlos Romero, gerente de Transformación Organizacional de Olivia y coautor del estudio.

Lo que esperan los CEO en materia cultural

El 70% de ellos considera que la colaboración es la competencia crítica de desarrollo transversal en sus compañías. La comunicación efectiva, el trabajo por objetivos, la flexibilidad y el liderazgo también son consideradas competencias fundamentales que deben acompañar a la colaboración. Los CEO esperan de sus colaboradores directos (el primer nivel gerencial) una mayor agilidad en la toma de decisiones, que integren prácticas digitales y modelos mixtos de trabajo.

“La gran interrogante es si realmente están preparados para realizar estos ajustes mientras sostienen la operación, digitalizan procesos y plantean ajustes en sus modelos organizacionales dada la nueva realidad”, subraya Paulina Vergara, gerente de Transformación organizacional de Olivia y coautora del estudio.

Las principales preocupaciones de los directivos para seguir desarrollando negocios se centran en los altos niveles de incertidumbre de las proyecciones económicas y lo poco auspiciosas que son, el impacto que esta crisis genere en sus clientes y la percepción de la necesidad de mejoras en relación con los colaboradores con métodos de trabajo más flexibles, aún si la productividad es menor a la esperada.

Sin embargo, poner al colaborador al centro de la organización no figuró dentro de las principales preocupaciones de los CEO, a excepción de los ejecutivos de Brasil, para asegurar la continuidad de los negocios en este contexto.

“Aún cuando lo crítico es la sustentabilidad del negocio, la evidencia muestra que las organizaciones líderes tienen al colaborador al centro de la operación, lo que es un factor relevante en la toma de decisiones estratégicas. El mercado hoy comprende y valora —o castiga— cuando el colaborador no es prioridad”, explica Romero.