Colaboración público privada eficiente en salud

Las Asociaciones Público-Privadas de salud son una realidad en Perú desde que se firmaran los primeros contratos hace 10 años. De un total de 5 proyectos, ya hay 4 en etapa de operación: los Complejos Hospitalarios Alberto Barton y Guillermo Kaelin de EsSalud, el Instituto Nacional de Salud del Niño de San Borja del Minsa y el Almacén para la provisión y distribución de material para la red de Lima de EsSalud. Un primer síntoma de la satisfacción que hay con estos proyectos es que éste último se ha ampliado con Farmacia Vecina y, en el caso del IBT Group, ha sido adjudicatario del contrato de almacenamiento y distribución de medicamentos COVID19 para el Minsa.

Cuando se habla de centros de salud hay 4 objetivos principales a cumplir: 1. Atención oportuna; 2. Calidad en la atención; 3. Seguridad en los procesos; y 4. Satisfacción del paciente. Ya hay mucha data disponible que confirma el alto grado de cumplimiento de los proyectos APP. En el caso de los Complejos Hospitalarios Barton y Kaelin, hay una atención completa y en tiempo oportuno, con calidad y seguridad acreditadas por los más estrictos estándares internacionales de Joint Commission International y con una satisfacción por encima del 80%.

En un contexto en el que se evidencia la necesidad de nueva y moderna infraestructura, mejores prácticas en gestión hospitalaria y contando con presupuesto público para ello, ¿por qué no se replica el modelo APP si está funcionando tan bien? La respuesta no es sencilla pero sin duda afecta que el Estado no termina de quitarse el corsé de licitación pública tradicional, el esquema clásico de relación proveedor-cliente, en lugar de ver a la empresa privada como a un socio, ambos con un objetivo principal común: dar salud pública de calidad a la población.

Algunas sugerencias desde la experiencia para hacer más eficiente la colaboración público-privada en salud son:

- Poner el enfoque en el servicio, no en la infraestructura. Si bien la idea de inaugurar un hospital es muy tentadora, mucho más importante es tener un programa integral de salud, empezando por la prevención y la atención primaria, para así poder conocer las necesidades reales de infraestructura. Esto va a permitir hacer inversiones más eficientes y reducir el riesgo de “elefantes blancos”.

- Agilidad en la etapa de formulación de los proyectos. Tener los 7 proyectos de salud en Proinversión aún en etapa de formulación y promoción desde hace 6 y 7 años es el reflejo de un cambio necesario. Con el enfoque descrito en el punto anterior, formulándose desde el principio como APPs con niveles de servicio establecidos, y dando más herramientas de decisión a Proinversión, se podría reducir esta etapa a un máximo de 2 años y así facilitar que entidad pública y empresa privada sigan apostando por el modelo.

- Contrato sólido pero flexible. La medicina evoluciona rápido y los contratos APP no deben ser ajenos a estos cambios. La alternativa sería dar la misma atención siempre y se volvería obsoleta con el paso de los años. Es importante mencionar que evolución y flexibilidad no significa necesariamente mayores costes ni afectación al presupuesto público, sino adaptarse a las nuevas necesidades en cada momento.

- Dinamismo en las decisiones y su aplicación. Los cambios no llegan sin un compromiso real de las partes con el modelo que permita tomar decisiones oportunas. Por supuesto, éstas deben ser razonables y para tranquilidad de las partes se debe reforzar y sincerar el papel supervisor de los organismos reguladores.

Estos cambios harían de la colaboración público-privada una apuesta aún más atractiva y eficiente en aras de seguir reduciendo la brecha de salud.