¿Qué impulsa la productividad? Los buenos gerentes o las máquinas

Los gerentes a menudo son objeto de bromas en espectáculos de TV como “The Office” y “Horrible Bosses”, en vez de considerarse motores de crecimiento. Pero tal vez ahora las cosas estén cambiando.

(Foto: Getty Images)
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(Bloomberg).- Cuando la gente discute sobre lo que impulsa una productividad prolongada, usualmente se centra en los cambios técnicos. Pero la productividad es algo más que robots, nuevas drogas y vehículos de conducción autónoma.

En primer lugar, si se analizan las fuentes de la productividad a través de los países y las firmas, hay mucho sobrante residual (la productividad total factorial, o PTF). Y las medidas observables de tecnología solo representan una pequeña fracción de esta materia oscura.

Además, un gran número de análisis estadísticos y estudios de casos sobre el impacto de las nuevas tecnologías en el desempeño de las firmas ha mostrado que hay una enorme variación en ese impacto. Más importante aún, el monto gastado en tecnología extravagante es la forma en que se usan las prácticas gerenciales en las firmas que implementan los cambios.

Aunque hay una tradición en economía a partir del economista estadounidense del siglo XIX Francis Walker sobre la importancia de la gestión para la productividad, el concepto se ha mantenido en gran parte soterrado. La gestión es muy difícil de medir de un modo sólido, así que los economistas prefieren delegar la tarea a otros en la bibliografía de estudios de casos en las escuelas de negocios.

Los gerentes son con mayor frecuencia objeto de bromas en espectáculos de TV como “The Office” y “Horrible Bosses” (“Quiero matar a mi jefe”), en vez de considerarse motores de crecimiento. Pero tal vez ahora las cosas estén cambiando.

Una nueva generación de trabajo empírico realizado en la última década pudo cuantificar algunos componentes claves de las prácticas gerenciales básicas: temas como si las firmas mantienen un riguroso control de lo que sucede internamente, cómo comunican esto a los empleados y cómo ese control de traduce (o no) en objetivos razonables y extensos que puedan usarse para mejoras continuas.

Una parte importante de esto es el foco de los profesionales de recursos humanos: ¿están estas medidas de desempeño vinculadas a incentivos como recompensas y ascensos? Hasta ahora hemos realizado encuestas en más de 20,000 organizaciones en 34 países con resultados impresionantemente uniformes: en suma, las firmas con altos puntajes en gestión tienen un mejor desempeño.

Tales puntajes resultan estar fuertemente correlacionados con el desempeño empresarial. Y estas correlaciones también persisten cuando se examinan hospitales, escuelas y muchos otros lugares.

Hasta es posible realizar “pruebas clínicas”: inyectar esas prácticas gerenciales en algunas firmas y compararlas con las que recibieron placebos, o sea una dosis mínima. Los efectos de impacto en estas pruebas aleatorias de control son de magnitudes igualmente impresionantes.

Miremos ahora los puntajes de gestión a través de los países. Están sumamente relacionados con el PIB per cápita. De hecho, casi un tercio de las brechas entre países en cuanto a productividad se explica por las prácticas gerenciales.

Entonces, ¿qué impide a las firmas adoptar esas mejores prácticas? ¿Puede hacerse algo al respecto? Bueno, sí, en realidad bastante.

Las propias firmas pueden cambiar. Las multinacionales pueden importar mejores prácticas incluso en ambientes muy difíciles comparados con firmas similares de propiedad local. No solo llevan capital, sino también muestran que hay una forma diferente de hacer las cosas.

Por ejemplo, los fabricantes de automóviles podrían dar numerosas excusas para explicar por qué Detroit era diferente de Tokio: cultura, religión, ética laboral, etc. Pero cuando Toyota empezó a construir vehículos en Estados Unidos usando trabajadores de ese país pero con una gerencia japonesa, la combinación resultó enormemente más productiva que en el caso de los fabricantes estadounidenses, y las excusas se debilitaron.

Este es fundamentalmente un mensaje optimista, muestra que el entorno económico no es el destino. Las organizaciones pueden sanarse a sí mismas. Las firmas deben ser honestas consigo mismas –muchas simplemente no perciben que tienen mucho margen para mejorar–. Deben referenciarse a sí mismas rigurosamente y buscar formas de cambiar, aunque esto signifique asesoría externa.

Los estrategas cumplen un papel importante. Especialmente en el caso de las firmas más pequeñas, pueden contribuir con mejor información y asesoramiento a difundir las mejores prácticas. Pero mucho de lo que el gobierno debe hacer se relaciona con cambios estructurales en el entorno que ocupan las firmas.

Primero, la competencia es un factor importante. Esta tanto elimina las firmas mal gerenciadas como proporciona fuertes incentivos para que las empresas mejoren el juego. Una fuerte legislación antimonopolio y la apertura comercial son importantes modos de estimular la competencia, de manera que es lamentable que los partidos populistas de todo el mundo avancen en la dirección opuesta, amenazando con aumentos de aranceles y tratando de dar marcha atrás respecto de la globalización.

Segundo, las habilidades importan mucho. La educación y la capacitación empresariales pueden funcionar, pero hemos comprobado que el talento del CEO importa menos que el capital humano del resto de los empleados. Una cultura de mejora constante exige trabajadores capaces y comprometidos –los bajos niveles de habilidades vocacionales y básicas son un importante freno a los avances gerenciales–. Y el cambio debe iniciarse temprano mejorando las pautas en las escuelas públicas, en especial para los chicos que están en desventaja y que reciben un tratamiento particularmente injusto.

Tercero, a los gobiernos les encanta dar a las firmas beneficios de políticas, en especial a las firmas familiares que en muchos países disfrutan de exenciones fiscales. Pero cuando las firmas sobrepasan cierto tamaño, necesitan el tipo de gestión profesional que a las empresas familiares (en especial si son gestionadas por el hijo mayor del fundador) les resulta difícil proporcionar.

La capacidad gerencial podría ser la salsa secreta, el ingrediente clave no solo para el éxito de una compañía, sino también para el desarrollo macroeconómico.

Por John Van Reenen

Esta columna no refleja necesariamente la opinión de la junta editorial o de Bloomberg LP y sus dueños.

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