¿Gerentes jóvenes o mayores? Sepa quiénes se desempeñan mejor

Un estudio que mide el rendimiento de centenares de gerentes jóvenes y mayores arrojó datos sorprendentes (o no) sobre la actual jerarquía corporativa. Este artículo de Forbes explica por qué los gerentes más jóvenes están de moda.

“Él no tiene mucha experiencia en gestión de personas. ¿Crees que puede hacer el trabajo?” Esta es una frase que oímos con más frecuencia en momentos que las organizaciones llenan las vacantes dejadas por los baby boomers que se jubilan.

Recientemente, un joven amigo me contó su experiencia de ser contratado después de recibir su título de licenciatura. La mayor parte del equipo que gestionaría había estado trabajando para la organización desde hace más de 10 años y eran mayores que él por unos 20 años. Algunos de ellos expresaron su frustración por ser dirigidos por alguien tan joven y sin experiencia. ¿Sus temores eran fundados? ¿Qué tan efectivos son los gerentes recién designados en comparación con las personas mayores y con más experiencia a las que reemplazan?

Francamente, al ser yo un jefe mayor, supuse que los gerentes veteranos resultarían ser líderes más efectivos. Pero los datos me sorprendieron. En un reciente artículo de Harvard Business Review, mi colega Jack Zenger y yo exploramos nuestra base de datos de más de 65,000 líderes y analizamos con más detalle a los gerentes que tengan 30 años de edad como máximo (455 líderes) y compararlos con los líderes de más 45 años de edad (4,298). Una vez que separamos los dos grupos, observamos las características distintivas de cada uno.

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Al comparar los grupos, nos esforzamos para que sean lo más similares posible. Sin embargo, por el mismo hecho de que fueron promovidos a puestos gerenciales a una edad relativamente joven, nos dimos cuenta de que aquellos en el grupo de menor edad eran principalmente triunfadores con gran potencial. No es común ser ascendido a un cargo gerencial a una edad tan joven.

Del grupo más joven, el 44% estaba en el cuartil superior de eficacia general de liderazgo en comparación con todos los líderes en nuestra base de datos. Por el contrario, solo el 20% del grupo de mayor edad estaba en el cuartil superior. En total, el grupo de mayor edad era una combinación de líderes que eran excepcionales, otros más que eran buenos y un porcentaje lógico que necesita mejorar.

Cuando nos fijamos en los datos de todo el espectro de los gerentes más jóvenes y con más experiencia, encontramos que el grupo más joven fue calificado de manera más positiva en cada uno de los 49 puntos. Esta es una sorprendente y a la vez excelente noticia que muestra que hay talentosos líderes jóvenes en nuestras organizaciones que serán capaces de asumir funciones clave.

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Sin embargo, los gerentes más jóvenes como mi amigo luchan por demostrar su valía. De las observaciones y datos, observamos que los gerentes más jóvenes no recibían plena confianza y que otros a menudo sentían que ellos no eran capaces de representar a la organización. La gente también se quejaba de que los líderes jóvenes carecían de una perspectiva estratégica y un profundo conocimiento de sus industrias. Es cierto que algunas cosas solo se aprenden con el tiempo. Pero antes de que deje pasar el ascenso de un empleado más joven debido a su “falta de experiencia”, usted debe saber lo que realmente él o ella tienen que ofrecer. Esto es lo que encontramos:

Aceptan cambios. Los líderes más jóvenes acogieron el cambio. Hicieron un gran trabajo promocionando sus nuevas ideas y tuvieron el valor de hacer cambios difíciles. Posiblemente su falta de experiencia fue la razón de que sean más optimistas acerca de las propuestas de cambio y pareciera que desconocían la dificultad de hacerlas realidad. Ellos poseían el valor de enfrentarse a reformas importantes y estaban más dispuestos a ser los promotores de proyectos de cambio.

Comportamiento inspirador. Los líderes más jóvenes supieron cómo motivar y entusiasmar a otros sobre el cumplimiento de objetivos. Ellos fueron capaces de inspirar a otros a alcanzar altos niveles de esfuerzo y producción en un grado aún mayor que sus contrapartes más experimentados. Sus colegas de mayor edad tienden a liderar más a menudo con un concepto de “empuje” mientras que ellos lideran con “jalando” a su gente.

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Son receptivos a la retroalimentación. Los líderes jóvenes aceptaron la retroalimentación con gran beneplácito e incluso solicitaron feedback con mayor frecuencia. Ellos querían una retroalimentación más amplia respecto a su rendimiento, y encontraron maneras de digerir y poner en práctica ese feedback. Los líderes veteranos tienden a estar menos dispuesto a pedir y responder por feedback de sus colegas.

Mejora continua. Quizás se deba a que han invertido menos en el pasado, pero los líderes más jóvenes estaban más dispuestos a desafiar el status quo, realizando una constante búsqueda de formas innovadoras de realizar el trabajo de manera más eficiente y con mayor calidad.

Enfocados en resultados. Los líderes jóvenes harán todo lo posible para lograr los objetivos. Tienen una alta necesidad de logros y pondrá hasta su última gota de energía y esfuerzo en la consecución de sus objetivos. Por el contrario, cuando alguien ha estado en una organización por un largo período de tiempo, es fácil caer en la complacencia y ver el status quo como suficiente.

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Elevan los objetivos. Los líderes más jóvenes estaban más dispuestos a establecer objetivos ambiciosos. Algunos líderes mayores habían aprendido a obstaculizar un objetivo para que no tengan que trabajar demasiado duro o correr el riesgo de no cumplir con una meta. Los líderes más jóvenes eran más propensos a establecer objetivos ambiciosos e inspirar a su equipo a que esfuercen para lograr tareas difíciles.

Cada organización necesitará gerentes más jóvenes para llenar las vacantes dejadas por sus ‘eternos’ predecesores. Comprender y aprovechar los muchos puntos fuertes de este grupo más joven crea grandes oportunidades de mayor rendimiento y productividad. Si bien los líderes más jóvenes tienen retos que requerirán el desarrollo de liderazgo y esfuerzo enfocado, ellos aportan un enorme valor a la organización. Lo más probable es que ellos sean uno de los recursos menos reconocidos y utilizados en nuestras organizaciones hoy en día.

Por Joseph Folkman, colaborador de Forbes.

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