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El objetivo del onboarding: que el nuevo colaborador entienda el porqué y el para qué de su trabajo.

Sería interesante llevar un registro sobre lo que pasa cuan- do un empleado renuncia a los pocos meses de haber ingresado a una empresa. En un Excel o con un programa especial, da lo mismo, mientras el empleador sepa en “pesos y centavos” cuánto pierde si alguien le dice adiós. No estoy segura que llevar tal medición sea una práctica común. Quizá la cifra existe; sin embargo, como sucede con muchas otras, no se comparte. Como sea, tengo certeza que el 50% de las deserciones tempranas pueden evitarse con un buen proceso de onboarding.

Un estudio de la Asociación Americana de Recursos Humanos,?entre las 500 empresas Fortune, arro?jó que el 50% de los empleados desea renunciar a los 18 meses de contratado?por no ajustarse a la política y ambiente?laboral. Con base en esas cifras, resulta?que se podría retener a cinco de cada 10 empleados, con un plan de acompaña-?miento desde el ingreso laboral, pero el porcentaje de empresas con una estrategia de onboarding no llega al 50% a?nivel mundial, según datos de esta Asociación.

Pienso, entonces, si tuviera que promover esta actividad en una startup, ¿qué argumentos la validarían? La respuesta es ahorro y retención. Esta conclusión la sustento en cifras: cuando un empleado deserta del puesto a los tres meses, cae la producción en un 34%; mientras que 58% de los empleados permanece tras tres años en la empresa al participar en un proceso de este tipo.

¿Cómo y cuándo empezar?
Después de reclutar, o incluso desde la entrevista laboral, comienza el proceso de lograr que la persona se sienta a bordo de la empresa. La idea es generar actividades para orientar al “nuevo” para que asimile su labor, identifique actitudes, reglas, habilidades y el tipo de conexiones que le permitirán funcionar adecuadamente en el puesto, con sus pares y en la organización.

Una empresa con menos colaboradores puede utilizar a uno de sus fundadores u otra persona con mayor experiencia para guiar al empleado sobre las formas de operar, expectativas en el puesto, estilo de gestión y cómo reaccionar ante las dificultades, entre otros temas.

Cuando se es nuevo en la posición, lleva tiempo aclimatarse a la gente y a las diversas políticas; no obstante, el mentor en un proceso de este tipo ayuda a que la transición sea más sencilla.?También ayuda, por básico que suene,

organizar comidas o utilizar el break de una junta para presentar a la persona con los jefes y colegas con quienes tendrá más comunicación; aquí la clave es tomar unos minutos para destacar la experiencia de la más reciente adquisición en la empresa.

Para hacer del onboarding un proceso más formal, la empresa puede desarrollar una plataforma en Internet donde

se concentre información relevante de la startup para el contratado, por ejemplo: políticas, objetivos por puesto y área, datos sobre medición de desempeño. Aunque la recomendación es no dejarse seducir por aplicarlo sólo con tecnología.

En un promedio de tres meses, la nueva adquisición necesita entender el porqué y el para qué de su trabajo en la startup. Es el objetivo clave de esta metodología: ayudar a transitar rápidamente al proyecto profesional para que dé resultados, se acople a la nueva cultura y, de paso, que el empleador valore si esa persona encajará en la posición.

Llámenme antigua por la siguiente afirmación, pero ¿qué empleado no agradecería que alguien se tome tiempo para hacer comprensible cómo es la dinámica en el nuevo trabajo?

Entrepreneur

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