¿Contrataría a los amigos de sus empleados? Sepa por qué debe evitar a los 'recomendados'

Es un sistema agradable y cerrado que funciona bien para todos, a menos que no se tenga la red correcta para conseguir el empleo. En ese caso, la contratación por referencia no es buena para la diversidad. Vea este estudio.

(Bloomberg).- Casi todos ganan a la hora de sugerir una contratación, cuando un empleado recomienda a alguien a un puesto de trabajo en su empresa. El postulante al empleo llega con una recomendación personal y, por esa razón, es más probable que pueda obtener el trabajo.

Las empresas ahorran costos de contratación ya que gracias a las referencias toman menos tiempo en la selección, comienzan antes a trabajar y se mantienen en la empresa por más tiempo. Los mismos contratados por referencia informan de niveles más altos de satisfacción. Y el empleado original que hizo la sugerencia comúnmente recibe una suculenta bonificación en efectivo y un nuevo amigo en el trabajo.

Es un sistema agradable y cerrado que funciona bien para todos, a menos que no se tenga la red correcta para conseguir el empleo. La contratación por referencia no es buena para la diversidad.

“Las redes de referencia pueden conducir a una menor diversidad o –dicho de otro modo– exacerbar la inequidad entre grupos”, dijo Ian Schmutte, profesor de economía de la Universidad de Georgia. “Está muy claro que las personas que reciben recomendaciones tienden a obtener referencias de la misma raza, género, grupo étnico u origen nacional”.

La investigación de Schmutte reveló que la gente es propensa a buscar en sus círculos sociales para recomendar trabajadores. Tales grupos comúnmente están compuestos por personas similares, un fenómeno conocido como homofilia.

Al utilizar una serie de datos de Boston que equipara a individuos con sus domicilios y lugares de trabajo, Schmutte descubrió que un par de empleados que viven en la misma manzana tenderán tres veces más a trabajar en la misma empresa que un par de empleados que viven en el mismo vecindario. Estos efectos son más marcados para trabajadores de la misma raza y el mismo género.

No se trata solamente de valorar la diversidad en sí misma. Las empresas con equipos de trabajo más diversos tienden a rendir mejor. Un informe de McKinsey del 2015 reveló que, entre 366 compañías, las que tenían mayor diversidad de género se desempeñaban 15 por ciento mejor que aquellas sin diversidad; las que poseían diversidad étnica superaban en 35% a las que carecían de ella.

Para cada 10% de aumento en diversidad racial y étnica en el equipo directivo jerárquico de una empresa estadounidense, los beneficios antes de intereses e impuestos se elevan 0.8%, según el informe. Como consecuencia de hallazgos como estos, las organizaciones gastan millones de dólares en programas de inclusión que, en gran medida, no funcionan.

Deshacerse de las referencias por completo no es la solución.

“Las interacciones sociales proporcionan información útil para las firmas que intentan analizar trabajadores para los empleos donde las habilidades no son tan obvias o fáciles. Uno quiere saber: ¿Es alguien que se va a presentar a trabajar? ¿Llegará a ser un buen trabajador?”, dijo Schmutte. “Pero como operan según afinidades raciales o étnicas, podrían seguir bloqueando a personas para ciertos tipos de empleos”.

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